Hace tiempo que las empresas se han dado cuenta de que la integración entre departamentos y la comunicación transversal son fundamentales para romper con los viejos silos de información, que no traen nada bueno consigo. Se trata de un viejo problema cuya resolución no resulta sencilla desde el momento en el que hablamos de personas con miedo a perder su cota de influencia. La altura de miras que deben demostrar los líderes para derribar estas barreras resulta clave.
Una vez alcanzado un cierto tamaño corporativo es preciso cuidar mucho la comunicación y la integración, porque la tendencia de los profesionales de cualquier nivel suele ser la de guardarse sus tesoros, al entender erróneamente que esto los hace más imprescindibles de lo que realmente son o que la ausencia de integración interdepartamental servirá de barrera ante sus posibles ineficiencias.
Desde luego, para el negocio, este tipo de prácticas constituye un verdadero lastre. Cuando Lee Iacocca ocupó su cargo de como consejero delegado de Chrysler, desde el primer momento se dio cuenta de que esta empresa realmente no podía considerarse como tal. Organizada en torno a reinos de taifas, en los que las personas de un departamento no se interesaban lo más mínimo por la labor de otros, todos trabajaban de modo independiente.
El tipo de estructura de liderazgo más común en las empresas se centra en la resolución de problemas actuales.
Prácticas habituales
Aunque sigue habiendo ejemplos de este tipo de prácticas tan obsoletas, es cierto que hoy resulta complicado que cuajen en las empresas. Se abandonan para adoptar otras ya muy habituales, en las que el líder basa sus decisiones en la información y en los reportes de sus colaboradores más directos.
Sin embargo, es fundamental tener en cuenta, en primer lugar, que en este modelo colaborativo el grupo de trabajo es representativo de funciones y unidades operativas, que habitualmente tienen un statu quo que defender. En segundo lugar, su experiencia y su saber hacer se basan en las capacidades y las ventajas competitivas de las que disfruta la empresa en el momento actual. Su conocimiento resulta escaso en cuanto a la generación de nuevas oportunidades que se salgan del cauce operativo y funcional al que están acostumbrados. Y, por último, los intereses de los profesionales que reportan al líder pueden ser de tipo personal, buscando el beneficio propio, para sobresalir en sus análisis de rendimiento o para obtener una remuneración mayor por su desempeño.
Como puede verse, el tipo de estructura de liderazgo más común en las empresas se centra en la resolución de problemas actuales, que canibaliza el tiempo de los mejores gestores. ¿Y el futuro del negocio? Toda empresa nace con la vocación de sobrevivir generación tras generación. ¿Cómo atender a sus necesidades a largo plazo para asegurar su supervivencia?
Una empresa internacional de medios de comunicación que supo dar con éxito el paso de la impresión a los medios digitales contaba con una base de suscriptores que alcanzó cotas históricas en un determinado momento. A pesar del éxito, su consejero delegado decidió que la empresa tenía que doblar esa cifra en un horizonte de cinco años. Para lograrlo, el responsable de estrategia y el de tecnología decidieron formar un círculo de pares compuesto por dieciocho miembros procedentes de toda la organización. Su tarea durante los seis meses siguientes consistiría en identificar lo que consideraban las cuestiones estratégicas más importantes para alcanzar el resultado marcado por su consejero delegado.
El equipo debe estar compuesto por entre quince y dieciocho profesionales de la empresa con perfiles diferentes, para incrementar así la diversidad.
El círculo del liderazgo
La creación de un círculo de este tipo no implica una reestructuración empresarial, ni tampoco significa que la empresa se dote de un nuevo nivel en su organigrama de gestión. Se trata de juntar a profesionales, independientemente de sus roles y de sus responsabilidades, para que dirijan su atención hacia una meta muy concreta: detectar las oportunidades que resulten esenciales para el desarrollo a largo plazo del negocio. Su misión es pensar de forma diferente y agitar las bases de la empresa, para buscar algo más.
En definitiva, el círculo del liderazgo es la plasmación de una de las características que hace grande a un líder: cualquier profesional, por muy alto que se encuentre en la estructura de la empresa y por muy excelente que sea su desempeño, debe ser consciente de que de forma individual no hallará todas las respuestas.
Para lograr un círculo de liderazgo eficaz es necesario tener presente varias cuestiones. En lo que respecta a su formación, el equipo debe estar compuesto por entre quince y dieciocho profesionales de la empresa con perfiles diferentes, para incrementar así la diversidad. Los directivos de la empresa son miembros potenciales de este grupo, mientras que el consejo de administración y el consejero delegado quedan excluidos.
Su funcionamiento durará en torno a seis meses, con el fin de compartir puntos de vista y explorar nuevas posibilidades relacionadas con no más de tres cuestiones importantes para la empresa: por ejemplo, qué tipo de cambios se están produciendo en el mercado y en los competidores o qué productos o servicios puede ofrecer la empresa con objeto de penetrar en un mercado completamente nuevo. En cualquier caso, las cuestiones relacionadas con la operativa y los problemas diarios quedan al margen de sus reflexiones.
Todos los profesionales que integran este círculo de liderazgo son iguales y las opiniones que vierten en él no están ligadas a su procedencia departamental. Se trata de abrir la mente y de ser honesto y respetuoso con las opiniones de los demás miembros. Sobre esta base, podrán empezar a trabajar por el bien común, que es el futuro de la empresa.
En este tipo de grupos, la diversidad es el mayor aliado de la creatividad y de la búsqueda de nuevas ideas. La originalidad emergerá de un conflicto sano que será necesario gestionar y poner en valor. A una idea le seguirá su contraria, igualmente válida, y las reflexiones posteriores serán más ricas que las que surgirían en un grupo monocromático. Cada uno de los integrantes del equipo debe verse a sí mismo como un administrador de la compañía y respetar los desacuerdos que surjan con sus iguales.
En este tipo de grupos, la diversidad es el mayor aliado de la creatividad y de la búsqueda de nuevas ideas.
Una ventana con nuevas vistas
El valor de estos círculos radica en la posibilidad de generar ideas nunca antes planteadas y de alimentar con nuevas reflexiones y puntos de vista el ámbito de los consejos de administración y del máximo responsable de la empresa. El aire fresco y el pensamiento innovador harán que aparezcan nuevas vistas en el horizonte.
Al fin y al cabo, las empresas tienen en común una necesidad universal: la de encontrar nuevas vías que les permitan captar sus capacidades actuales y moverlas en otras direcciones o dotarse de otras nuevas que favorezcan el desarrollo del negocio. Para ello, los círculos de liderazgo pueden muy bien ser la clave.
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