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Modelos de liderazgo para emprender y crecer

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Cada fase de desarrollo de una empresa requiere un modelo de liderazgo. Tras el emprendimiento, una de las fases más críticas de las ‘start-ups’ tiene lugar en su evolución a empresa consolidada. La combinación de dos perfiles complementarios de liderazgo asegura la sostenibilidad del negocio a lo largo del tiempo.

El auge del emprendimiento en los últimos años ha provocado la aparición de líderes que contrastan radicalmente con la figura clásica del máximo directivo empresarial. Cada uno tiene habilidades que en ocasiones pueden parecerse; sin embargo, no suelen abordar del mismo modo una idea de negocio. Basándose en ello, existen investigaciones que subrayan las diferencias que existen entre el emprendedor y el directivo formado por un MBA, que sigue un enfoque tradicional.

En el momento de crear una empresa, ante la misma idea y con las mismas tecnologías disponibles, los dos perfiles se comportan de manera diferente. En este sentido, los MBA tradicionales utilizan el llamado “razonamiento causal”, es decir, buscar una alternativa óptima para la consecución de los objetivos con los medios disponibles en el espacio de trabajo. Se trata de un modelo que se basa en la siguiente lógica: en la medida en que se pueda predecir el futuro, este podrá ser controlado. Su metodología consiste en estudiar el mercado, fragmentarlo y posteriormente elegir el segmento óptimo para desarrollar su posicionamiento.

El emprendedor emplea un razonamiento más eficaz, restando importancia a un objetivo específico para centrarse en el conjunto de herramientas de las que dispone.

El emprendedor descubre al cliente

Frente a esa lógica causal y analítica, el emprendedor emplea un razonamiento más eficaz, restando importancia a un objetivo específico para centrarse en el conjunto de herramientas de las que dispone. De este modo, este perfil de líder deja que los objetivos surjan con el tiempo. En la etapa del nacimiento de una empresa, los emprendedores se preguntan por sus valores y habilidades (quiénes son), su educación y experiencia adquirida (qué saben) y los contactos que poseen, incluyendo amigos y posibles socios para su organización (a quiénes conocen). Esta serie de cuestiones será de gran valor con vistas a plantear distintos escenarios, gracias a la realización de pruebas y a los posibles resultados que surjan de ellas.

En ese banco de pruebas se incluye un test previo del producto o servicio ofrecido a diversos clientes, lo que aportará un conocimiento clave para el futuro desarrollo. Es en este punto cuando el emprendedor empieza a descubrir al cliente y lo que podría ser aún más importante: hacerle partícipe del proceso. De esta manera, podría asegurarse algún compromiso en el futuro, gracias a esta cocreación o desarrollo conjunto entre el emprendedor y el cliente. Este descubrimiento será la piedra angular para definir el mercado y la estrategia que se va a seguir. En el mundo empresarial destacan muchos casos de éxito en esta línea, como la cadena Starbucks, con miles de locales en el mundo y productos (cafés) basados en la personalización.

En el cuadro 1 se desglosan las ventajas que ofrecen uno y otro perfil, si bien algunas escuelas de negocios están llevando a cabo un enfoque experimental del emprendimiento, permitiendo una interesante integración entre ambos modelos de liderazgo.

Modelos liderazgo emprender esp - Cuadro 1

Una lógica diferente

La diferencia fundamental entre ambos puntos de vista reside en la eficacia, así como en los escenarios que plantea el mercado. Sin tacharlos de correctos o incorrectos, el razonamiento eficaz propio de los emprendedores reduce los riesgos y puede ser más apropiado en situaciones con futuros difíciles de predecir, evitando reacciones adversas de los potenciales clientes. Para las empresas establecidas, en las que ya se trata con información más contrastada y una mayor previsibilidad, lo óptimo sería llevar a cabo un razonamiento causal.

Modelos liderazgo emprender esp - Cuadro 2

El problema, al hacerse mayores

En el paso de start-up a empresa consolidada es cuando surge el problema. Es el momento en el que lo eficaz debe mezclarse con la causalidad, una transición difícil de digerir por el cambio de mentalidad que supone este tránsito. Y es que una puesta en marcha exitosa debe alcanzar un punto de inflexión cuando la lógica del pensamiento debe pasar al razonamiento causal. Se trata de un paso necesario para que la compañía siga una trayectoria de crecimiento que a muchos emprendedores les cuesta dar, simplemente porque no son capaces de cambiar su estilo o su pensamiento o porque no reconocen la necesidad de cambiar como tal.

La mentalidad más idónea para sostener una start-up en el tiempo será la que mezcle estos dos perfiles. Igualmente, las diferencias en las ventajas que presentan uno y otro modelo de liderazgo, emprendedor y MBA, reflejan una mayor confluencia, como es natural, en aquellos modelos formativos con un enfoque experiencial hacia el emprendimiento que presentan algunas escuelas de negocios, entre las cuales IE Business School está considerada como una de las mejores en formación para emprendedores.

 

Simon Gifford, profesor adjunto de Estrategia y Emprendimiento en IE Business School y cofundador y CEO de Mashauri, y Saras D. Sarasvathy, profesora de la cátedra Paul M. Hammaker de Emprendimiento en la Darden School of Business de la Universidad de Virginia.

© IE Insights.

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