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Sobre el líder ‘agile’

Sobre el lider agile 1005x523

La búsqueda del líder del futuro es el gran reto que tiene cualquier departamento de recursos humanos. No habrá cambio cultural ni transformación de ningún tipo sin un liderazgo que los promueva: el líder crea cultura. El liderazgo que viene va a demandar una mayor flexibilidad y capacidades notables de gestión en entornos volátiles, ambiguos, inciertos y con un claro componente de diversidad, nada menos…

La gestión de recursos humanos está viviendo en estos momentos un importante reto con la transformación digital que se está produciendo de forma acelerada en el entorno de las organizaciones. Es un cambio cultural que tiene un enorme impacto en la estructura organizativa, en los procesos de toma de decisiones, en los perfiles profesionales, en la captación de talento y en los estilos de liderazgo. En definitiva, un proceso de cambio que ya ha colocado a las entidades de base tecnológica como los grandes referentes. Al igual que llegan tecnologías disruptivas capaces de desbancar a los negocios tradicionales, la gestión del capital humano debe igualmente transformarse; la tecnología se convierte en un factor diferencial en la gestión de las personas.

 

Agilidad ante el cambio

La transformación digital no solo implica la incorporación operativa de una tecnología disruptiva; se trata fundamentalmente de un cambio de modelo de gestión y de toma de decisiones orientada a la agilidad operativa. El concepto agile nació en las empresas de desarrollo de software como respuesta a la necesidad de adaptación rápida en la generación de productos orientados al cliente, con metodologías y procesos operativos que no se encuentran en las empresas más tradicionales.

Ser agile significa saber ofrecer una respuesta rápida a los acontecimientos, un valor añadido de forma continuada, la máxima autonomía y empowerment en las decisiones y un trabajo colaborativo orientado a la generación de entregables. Con esta mentalidad, los equipos de trabajo, organizados en “tribus y squads”, funcionan de manera autónoma, al estilo de una startup, para crear soluciones y productos end-to-end. Se acabaron los procesos intermedios de validación o financieros que ralentizan las dinámicas. Bajo la tutela de un líder, se gestiona un determinado servicio que se adapta a las necesidades del cliente. El liderazgo en agile cuestiona los principios de funcionamiento básicos que tienen cabida en una empresa de corte tradicional.

El trabajo ya no se contempla como una meta, sino como un medio para alcanzar un propósito. Sin trasladar esa filosofía a la gestión de una empresa será difícil mantener una plantilla comprometida o, simplemente, retener a los mejores.

Cambiando la cultura para cambiar de estrategia

La cultura corporativa marca la forma en la que “se hacen las cosas” en una organización por oposición a lo que “se dice que se hace”. Un cambio cultural es un proceso complejo y largo en el tiempo, ya que afecta fundamentalmente a creencias compartidas, valores y comportamientos; es la parte más intangible y emocional de las organizaciones y sus personas. Para tener éxito en cualquier proceso exitoso de cambio de estrategia, hay que plantearse antes cómo hacer evolucionar la cultura para que esta sea una palanca en lugar de un freno.

Los CEO de grandes empresas (véase el caso de Microsoft) se preocupan tanto del cambio de cultura como del rediseño de la estrategia de negocio, ya que el comportamiento de las personas y la forma en la que toman sus decisiones es lo que, a la postre, marcará la diferencia, el éxito o el fracaso. Todo líder agile tiene en mente la reflexión de Peter Drucker (padre del management del siglo XX) cuando afirmó aquello de que “la cultura se come a la estrategia para desayunar”.

 

La gestión de la diversidad como clave del liderazgo

Sin duda, el rediseño cultural es sinónimo de hándicaps y obstáculos que hay que superar. Ante una sociedad cada vez más longeva y con una previsión de una mayor prolongación de la vida laboral, los líderes se encuentran con que hay que gestionar una plantilla con miembros con edades comprendidas entre los 20 y los incluso 70 años, una diversidad generacional que añade un extra de dificultad al liderazgo, más aún con la llegada de la generación de los millennials o de la Generación Z, con un patrón cultural distinto, con valores y expectativas diferentes.

Las empresas deben, por tanto, ofrecer en su propuesta de valor líneas de actuación orientadas a la conciliación y la flexibilidad como un factor crítico de atracción y retención del talento. El trabajo ya no se contempla como una meta, sino como un medio para alcanzar un propósito. Sin trasladar esa filosofía a la gestión de una empresa será difícil mantener una plantilla comprometida o, simplemente, retener a los mejores.

Los equipos de trabajo, organizados en “tribus” y ‘squads’, funcionan de manera autónoma, al estilo de una ‘startup’, para crear soluciones y productos ‘end-to-end’.

La generación de líderes como un proceso clave del negocio

En este contexto, se hace necesario ahondar en la búsqueda y el desarrollo de nuevas capacidades de liderazgo, como un proceso crítico para asegurar la sostenibilidad del negocio.

En primer lugar, cada organización deberá analizar el momento de negocio en el que se encuentra para definir las necesidades de forma realista y los perfiles que puedan encabezar sus proyectos con éxito. En esta actividad, el área de recursos humanos debe estar implicada y vinculada estrechamente a la estrategia de negocio. Tener claridad sobre las necesidades organizativas en términos de capacidades es clave para asegurar una gestión del liderazgo acorde con las necesidades y las oportunidades concretas de desarrollo.

Para la construcción del liderazgo de futuro es fundamental identificar aquellos perfiles con potencial. El potencial nos habla de lo que se necesita para tener éxito en un rol en el futuro; es un pronóstico que debe basarse en evidencias concretas y medibles. La medición del potencial puede realizarse basándose en diversos indicadores que son predictores de velocidad de desarrollo y de aprendizaje: visión global, orientación al logro, asunción de riesgos, resiliencia, flexibilidad y adaptación al cambio, empatía e influencia entre las competencias más significativas de un perfil de alto potencial. También se consideran otros elementos asociados a la personalidad que son factores de éxito o “descarriladores” a la hora de conseguir el mayor impacto en un rol.

El tercer elemento es ocuparse activamente del desarrollo de los profesionales, ofreciendo soluciones adaptadas a sus necesidades formalizando itinerarios de desarrollo que combinen un aprendizaje formal con experiencias reales. La movilidad enfocada al desarrollo de las personas, además de ofrecer visibilidad de las oportunidades de carrera, es un factor crítico de motivación y de retención.

Sobre el lider agile - Recuadro esp

Adoptar un proceso de desarrollo que incluya estos elementos es una medida inteligente para cualquier organización que quiera desarrollar con éxito el tipo de liderazgo que necesita. También es el paso previo para la elaboración de un mapa de talento que permite segmentar colectivos, convirtiéndose en la hoja de ruta idónea para la toma de decisiones sobre el capital humano como un factor crítico para asegurar el éxito de los planes de negocio.

 

Rafael Fernández Qundez, profesor de Recursos Humanos en IE Business School.

© IE Insights.

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