{"id":634910,"date":"2017-01-31T00:00:00","date_gmt":"2017-01-30T23:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.ie.edu\/insights\/latest-news\/articles\/nuevo-ceo-mejor-sin-experiencia\/"},"modified":"2019-01-31T13:38:31","modified_gmt":"2019-01-31T12:38:31","slug":"nuevo-ceo-mejor-sin-experiencia","status":"publish","type":"articles","link":"https:\/\/www.ie.edu\/insights\/es\/articulos\/nuevo-ceo-mejor-sin-experiencia\/","title":{"rendered":"Nuevo CEO: \u00bfmejor sin experiencia?"},"featured_media":636485,"template":"","meta":{"_has_post_settings":[]},"schools":[],"areas":[44,45],"subjects":[],"class_list":["post-634910","articles","type-articles","status-publish","has-post-thumbnail","hentry","areas-estrategia","areas-talento"],"custom-fields":{"wpcf-article-leadin":["Contratar a un director ejecutivo con experiencia puede no ser la mejor opci\u00f3n, incluso si viene de una compa\u00f1\u00eda del mismo tama\u00f1o y sector. En un nuevo contexto, el curr\u00edculum previo del CEO puede frenar su aprendizaje y obligarle a readaptar conocimientos y habilidades."],"wpcf-article-body":["Elegir el ejecutivo que tome las riendas de la compa\u00f1\u00eda es una de las responsabilidades m\u00e1s importantes de un consejo de administraci\u00f3n. Tomando como base el curr\u00edculum de los CEO de las 500 empresas del \u00edndice Standard & Poor\u2019s que ocuparon el puesto a partir de 2005, nuestro an\u00e1lisis es el primero que explora y extrae conclusiones despu\u00e9s de realizar un seguimiento de la gesti\u00f3n hasta tres a\u00f1os despu\u00e9s del nombramiento. El informe, que incluye compa\u00f1\u00edas de todos los sectores, nos permite establecer una relaci\u00f3n negativa entre la experiencia previa de estos profesionales y su \u00e9xito en una nueva empresa, es decir una transferencia negativa del aprendizaje. As\u00ed, los CEO con experiencia ven penalizado su rendimiento al tener que readaptar conocimientos y habilidades para trabajar eficazmente en el nuevo contexto.\r\n\r\nLa mayor parte de los estudios anteriores manten\u00edan que una experiencia previa espec\u00edfica mejoraba el rendimiento dentro del mismo contexto. Por el contrario, nuestras conclusiones coinciden con los escasos art\u00edculos que establecen una relaci\u00f3n negativa entre la experiencia previa del CEO en el cargo y su rendimiento en una nueva empresa.\r\n\r\n \r\n\r\nVida \u00fatil de la experiencia<\/strong>\r\n\r\nNuestro informe contradice los supuestos comunes de la teor\u00eda del capital humano, que sugieren que las inversiones basadas en la experiencia que los empleados hacen en s\u00ed mismos mejoran sus conocimientos, habilidades y capacidades laborales, adem\u00e1s de aumentar el rendimiento. Los resultados muestran que las personas tienden a basar la experiencia en un hecho pasado, por lo que pueden establecer pasillos de conocimiento que hacen dif\u00edcil tanto actuar de forma diferente en un contexto cambiante, como modificar sus mecanismos de toma de decisiones, aspectos que a su vez frenan el rendimiento. As\u00ed, los mecanismos cognitivos transferidos desde el trabajo o la experiencia espec\u00edfica anterior debilitan el resultado en un nuevo puesto. Por otro lado, las rigideces institucionales tambi\u00e9n pueden disminuir el rendimiento en el trabajo de personas con experiencia previa. Es decir que, profesionales versados en las normas, la cultura y la rutina de una organizaci\u00f3n pueden fallar en otra, ya que habr\u00edan desarrollado suposiciones fijas acerca de c\u00f3mo se deben hacer las tareas.\r\n
Las personas tienden a basar la experiencia en un hecho pasado, por lo que pueden establecer pasillos de conocimiento que hacen dif\u00edcil actuar de forma diferente en un contexto cambiante.<\/blockquote>\r\nTambi\u00e9n es interesante considerar que la experiencia tiene una vida \u00fatil, y si es cierto que el conocimiento, las habilidades y las capacidades se deterioran con el tiempo cuando no se refuerzan, esto implicar\u00eda que los individuos son menos propensos a actuar sobre estos puntos si se han adquirido hace poco y hace menos probable que los pasivos cognitivos da\u00f1en su rendimiento actual. Esta l\u00ednea de investigaci\u00f3n sugiere que los directores ejecutivos que intercalan otro puesto entre dos cargos de CEO son los menos propensos a ser influenciados por su experiencia previa. Seg\u00fan destacan Morrison y Brantner, el aprendizaje en una nueva posici\u00f3n es m\u00e1s r\u00e1pido cuando la experiencia inmediatamente anterior no entra en conflicto con los conocimientos, habilidades y capacidades requeridas para el nuevo cargo.\r\n\r\n \r\n\r\n\u00bfFichajes para replicar el \u00e9xito?<\/strong>\r\n\r\nNuestros resultados contribuyen al debate entre la portabilidad y el contexto espec\u00edfico en la gesti\u00f3n de capital humano. El cargo de CEO implica competencias que son radicalmente diferentes de las necesarias para ocupar puestos ejecutivos inferiores, tales como la gesti\u00f3n del consejo de administraci\u00f3n o de los accionistas de la empresa, labores que se realizan con mayor eficacia a trav\u00e9s de las experiencias espec\u00edficas del trabajo. En general, se cree que las tareas de gesti\u00f3n son altamente interdependientes, desestandarizadas y contextuales, ya que var\u00edan dependiendo del \u00e1rea funcional, el nivel y los atributos organizativos en el contexto particular y no pueden ser adaptadas de un \u00e1rea de trabajo a otra.\r\n\r\nMurphy y Z\u00e1bojnik opinan que en las tres \u00faltimas d\u00e9cadas se ha dado m\u00e1s importancia relativa al capital de gesti\u00f3n general que al espec\u00edfico en el puesto de consejero delegado, lo que ha llevado a confiar cada vez m\u00e1s en la contrataci\u00f3n externa. Ante estos argumentos, nosotros vemos que \u2013al menos a nivel de consejero delegado\u2013 la transferencia de habilidades espec\u00edficas laborales entre empresas implica una penalizaci\u00f3n del rendimiento, y los efectos son m\u00e1s severos cuando ocurre directamente de un puesto de CEO previo a otro nuevo y cuanto m\u00e1s similares sean los dos contextos. En esta l\u00ednea, las empresas que tienen un tama\u00f1o similar o est\u00e1n en el mismo sector presentan similitudes superficiales, por lo que tambi\u00e9n pueden incluir importantes diferencias operativas y culturales.\r\n\r\nLas experiencias funcionales previas del CEO condicionan su aterrizaje en el nuevo puesto de trabajo y el grado de cambio necesario en la organizaci\u00f3n influye en todo el proceso. As\u00ed, otro aspecto a considerar es que las antiguas estrategias pueden no dar el mismo resultado favorable, pero sin tener en cuenta este dato, los CEO con experiencia anterior suelen ser fichados precisamente para replicar el \u00e9xito que alcanzaron en una tarea particular como la venta de una divisi\u00f3n, la gesti\u00f3n de una fusi\u00f3n o la compra de empresa, pero en un nuevo contexto empresarial y de negocio.\r\n\r\n \r\n\r\nNuevo rol de liderazgo<\/strong>\r\n\r\nOtro aspecto en el que incide nuestro an\u00e1lisis, y que es vital para los comit\u00e9s de selecci\u00f3n y contrataci\u00f3n, se\u00f1ala que en los primeros tres a\u00f1os despu\u00e9s del relevo, la empresa no se beneficia de fichar un CEO con experiencia laboral espec\u00edfica previa. De hecho, coincidimos con la percepci\u00f3n que sobre este punto tienen los profesionales. Concretamente, cuando se les pregunt\u00f3 acerca de los peligros de las transiciones, el experto en el tema Michael Watkins consider\u00f3 que \u201cla mayor trampa\u201d era que los nuevos l\u00edderes ca\u00edan en el convencimiento de que iban a continuar teniendo \u00e9xito siguiendo los mismos patrones que les hab\u00edan permitido conseguirlo en el pasado, y adem\u00e1s se\u00f1al\u00f3 que demasiados fallaban \u201ca la hora de adaptarse a nuevos retos\u201d y no darse cuenta que su nuevo rol de liderazgo requer\u00eda diferentes habilidades y capacidades.\r\n\r\nEn la misma l\u00ednea, Archie Norman, ex-CEO de la cadena de supermercados del Reino Unido Asda, afirm\u00f3 que mientras muchos directores ejecutivos tienen \u00e9xito en una compa\u00f1\u00eda en cierto momento, \u201cla prueba real viene cuando lo tomas por un genio y lo pones en una situaci\u00f3n totalmente diferente para que vuelva a tener \u00e9xito\u201d. Por esta raz\u00f3n, Norman aconseja a los directores ejecutivos ser \u201ccapaces de entender y de escuchar\u201d, porque la cultura de la empresa de la que toman las riendas puede ser totalmente diferente.\r\n\r\n \r\n\r\nPotenciar l\u00edderes internos<\/strong>\r\n\r\nEn cuanto al fichaje de CEO, una de las cr\u00edticas comunes es que la empresa de selecci\u00f3n se centra en captar al candidato m\u00e1s obvio o aquellos cuyas posiciones actuales concuerdan con la que est\u00e1n tratando de llenar, y no se arriesgan a apostar por ejecutivos prometedores de bajo nivel. Con esta estrategia, podr\u00edan s\u00f3lo fijarse en los CEO de otras compa\u00f1\u00edas y evitar un alto potencial de directores de operaciones (COO) o vicepresidentes ejecutivos (EVP). Nuestro an\u00e1lisis muestra que esta l\u00ednea de actuaci\u00f3n en la selecci\u00f3n podr\u00eda no resultar beneficiosa para las empresas, por lo que vemos que los consejos de administraci\u00f3n deber\u00edan ser m\u00e1s cuidadosos a la hora de contratar CEO de otras compa\u00f1\u00edas para ponerles al frente de la suya, y prestar m\u00e1s atenci\u00f3n a la sucesi\u00f3n interna. Por otro lado, los equipos que contratan consejeros delegados deber\u00edan mantenerlos en una posici\u00f3n intermedia en la empresa durante al menos un a\u00f1o antes de que tomen las riendas. De esta forma, les permitir\u00edan adquirir capital humano y social espec\u00edfico y lo que es m\u00e1s importante, desaprender el conocimiento y habilidades asociadas con su antiguo trabajo.\r\n
Los CEO suelen ser fichados para replicar el \u00e9xito que alcanzaron en una tarea, pero se enfrentan a un nuevo contexto empresarial y de negocio.<\/blockquote>\r\nVemos que uno de los mayores problemas a los que se enfrentan los l\u00edderes que cambian de empleo es que asumen que los procesos similares en los dos cargos significan culturas similares y fallan a la hora de adaptarse a las diferentes formas de hacer de su nueva compa\u00f1\u00eda. Adem\u00e1s de una ruptura psicol\u00f3gica del CEO entre el antiguo y el nuevo empleo y el acercamiento sistem\u00e1tico para entender a los nuevos trabajadores, productos, estructura, cultura y pol\u00edticas, las empresas deber\u00edan contribuir a esta transici\u00f3n y prestar m\u00e1s atenci\u00f3n al acoplamiento de sus nuevos l\u00edderes, un \u00e1rea que tradicionalmente se ha evitado debido a su dificultad natural para ser cuantificada. En concreto, deber\u00edan evaluar y ser expl\u00edcitos con el aspirante acerca de su cultura y acerca de los comportamientos que ellos esperan. Finalmente, ser\u00eda necesario que activen un plan de integraci\u00f3n progresivo, que involucrase entrenamiento para los ejecutivos en c\u00f3mo moverse en la una nueva organizaci\u00f3n, diagnosticar la compa\u00f1\u00eda y alinear estrategias y habilidades.\r\n\r\n \r\n\r\n\u00a9 IE Insights.\r\n\r\n "],"wpcf-article-extract-enable":["1"],"wpcf-article-extract":["Por Monika Hamori y Burak Koyuncu<\/strong>. Contratar a un director ejecutivo con experiencia puede no ser la mejor opci\u00f3n..."],"wpcf-article-summary-enable":["1"],"wpcf-article-summary":["A menudo, un CEO con experiencia suele ser contratado para replicar el \u00e9xito conseguido en una empresa anterior. Sin embargo, es un error pensar que los mismos patrones que le permitieron alcanzar el \u00e9xito en el pasado van a funcionar en el nuevo contexto. La experiencia previa puede forzar al CEO a readaptar sus conocimientos y modificar sus mecanismos de toma de decisiones, lo que frena su rendimiento en una nueva empresa. En esos casos es necesario activar un plan de integraci\u00f3n que permita al nuevo directivo familiarizarse con la cultura de la empresa y, lo que es m\u00e1s importante, desaprender el conocimiento y habilidades asociadas a su antiguo trabajo. A la hora de elegir un CEO, los consejos de administraci\u00f3n tambi\u00e9n deber\u00edan prestar atenci\u00f3n a la sucesi\u00f3n interna."]},"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.ie.edu\/insights\/es\/wp-json\/wp\/v2\/articles\/634910","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.ie.edu\/insights\/es\/wp-json\/wp\/v2\/articles"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.ie.edu\/insights\/es\/wp-json\/wp\/v2\/types\/articles"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.ie.edu\/insights\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media\/636485"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.ie.edu\/insights\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=634910"}],"wp:term":[{"taxonomy":"schools","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.ie.edu\/insights\/es\/wp-json\/wp\/v2\/schools?post=634910"},{"taxonomy":"areas","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.ie.edu\/insights\/es\/wp-json\/wp\/v2\/areas?post=634910"},{"taxonomy":"subjects","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.ie.edu\/insights\/es\/wp-json\/wp\/v2\/subjects?post=634910"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}