{"id":634923,"date":"2016-12-13T00:00:00","date_gmt":"2016-12-12T23:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.ie.edu\/insights\/latest-news\/articles\/internacionalizacion-donde-invertir\/"},"modified":"2019-02-01T09:37:03","modified_gmt":"2019-02-01T08:37:03","slug":"internacionalizacion-donde-invertir","status":"publish","type":"articles","link":"https:\/\/www.ie.edu\/insights\/es\/articulos\/internacionalizacion-donde-invertir\/","title":{"rendered":"Internacionalizaci\u00f3n: d\u00f3nde y c\u00f3mo invertir"},"featured_media":636516,"template":"","meta":{"_has_post_settings":[]},"schools":[52],"areas":[39,36,38],"subjects":[],"class_list":["post-634923","articles","type-articles","status-publish","has-post-thumbnail","hentry","schools-global-and-public-affairs-es","areas-asuntos-globales-y-derecho","areas-competitividad-y-crecimiento","areas-control-y-finanzas"],"custom-fields":{"wpcf-article-leadin":["Internacionalizarse es solo un primer paso en una estrategia de globalizaci\u00f3n a largo plazo en la que predomina y da buenos resultados el desembarco sistem\u00e1tico y gradual, pero una nueva generaci\u00f3n de multinacionales de pa\u00edses emergentes como China est\u00e1 rompiendo moldes para entrar en mercados locales."],"wpcf-article-body":["La direcci\u00f3n empresarial y la ubicaci\u00f3n de la inversi\u00f3n son determinantes en el \u00e9xito de una expansi\u00f3n internacional y obligan al directivo a analizar en profundidad las diferentes opciones para decidir d\u00f3nde y c\u00f3mo implantarse valorando atractivos y riesgos. Establecer una red de empresas subsidiarias en el extranjero permite a las multinacionales utilizar su vasto alcance global para acceder r\u00e1pidamente a diferentes mercados y explotar sus conocimientos sobre el terreno para detectar nuevas ideas o productos usados por compa\u00f1\u00edas rivales en otras partes del mundo. Adem\u00e1s, la ventaja de ser una multinacional est\u00e1 pasando de la mera posesi\u00f3n de varias empresas subsidiarias internacionales desconectadas entre s\u00ed, a acceder e integrar realmente los conocimientos sobre el terreno.\r\n\r\nLa idea predominante y que ha dado buenos resultados es apostar por una internacionalizaci\u00f3n sistem\u00e1tica y gradual (de bajo a alto compromiso y riesgo a lo largo del tiempo) con la vista puesta en acceder a un mayor mercado, aumentar el retorno sobre la inversi\u00f3n, y desarrollar econom\u00edas de escala y aprendizaje, facilitando al mismo tiempo la innovaci\u00f3n. En los \u00faltimos veinte a\u00f1os, la inversi\u00f3n extranjera directa ha aumentado tanto en los pa\u00edses desarrollados como en los emergentes y parece que continuar\u00e1 creciendo, pero el impacto de la salida exterior ser\u00e1 distinto si la implantaci\u00f3n se realiza a trav\u00e9s de licencias o con una inversi\u00f3n directa o adquisici\u00f3n.\u00a0En las mismas condiciones, las empresas tienden a preferir joint-ventures <\/em>o alianzas cuando invierten en un entorno incierto, mientras que optan por la compra completa en los dem\u00e1s casos.\r\n\r\nLos pa\u00edses difieren entre s\u00ed en las caracter\u00edsticas de sus sistemas de negocios, espec\u00edficamente en sus pr\u00e1cticas econ\u00f3micas, financieras y administrativas, contrastes que tienen su base en sus peculiaridades demogr\u00e1ficas, geogr\u00e1ficas, culturales y en las diferentes instituciones pol\u00edticas. En pa\u00edses donde el riesgo pol\u00edtico es m\u00e1s alto, al comprador puede resultarle m\u00e1s dif\u00edcil hacer cumplir las obligaciones contractuales seg\u00fan lo planeado. Existen varias formas de medir la solidez del entorno pol\u00edtico de un pa\u00eds receptor. La Gu\u00eda Internacional de Riesgo-Pa\u00eds (ICRG, por sus siglas en ingl\u00e9s) ha desarrollado una medida comparativa longitudinal del nivel de riesgo pol\u00edtico para cada pa\u00eds. Tambi\u00e9n el \u00edndice de restricciones pol\u00edticas POLCON capta varias caracter\u00edsticas del entorno, entre las que se incluyen singularidades pol\u00edticas y sociales.\r\n
El impacto de la salida exterior ser\u00e1 distinto si la implantaci\u00f3n se realiza a trav\u00e9s de licencias o con una inversi\u00f3n directa o adquisici\u00f3n.<\/blockquote>\r\nBarreras de entrada<\/strong>\r\nEn cuanto a las caracter\u00edsticas administrativas y legales, las instituciones de un pa\u00eds pueden crear barreras de entrada como restricciones legales sobre la propiedad, f\u00f3rmula con la que el pa\u00eds receptor protege la propiedad dom\u00e9stica. Estrat\u00e9gicamente, las empresas apuestan por los mercados con menos incertidumbre institucional, donde utilizan desembarcos a trav\u00e9s de modos de propiedad completa, como las adquisiciones o las inversiones en nuevas instalaciones.\r\n\r\nPor el contrario, las compa\u00f1\u00edas optan por limitar la propiedad en aquellos pa\u00edses que son culturalmente diferentes a los suyos. Normalmente, las caracter\u00edsticas culturales se miden con un sistema desarrollado en 1985 por el psic\u00f3logo social holand\u00e9s Hofsted. Otra alternativa es el estudio Efectividad del Liderazgo Global y del Comportamiento Organizativo (GLOBE, por sus siglas en ingl\u00e9s), llevado a cabo a finales de los a\u00f1os 90 del siglo pasado, que, aunque es un estudio m\u00e1s completo sigue sufriendo los mismos problemas de unidimensionalidad y representatividad.\r\n\r\nOtra dimensi\u00f3n cada vez m\u00e1s importante es la conectividad de un pa\u00eds, variable que capta la capacidad de los individuos y las sociedades residentes para interactuar con otras partes del mundo, obtener informaci\u00f3n, y difundir sus propias actividades. Una base de datos internacionales que tiene en cuenta estas diferentes dimensiones est\u00e1 disponible en l\u00ednea en la p\u00e1gina web de la Wharton Business School (http:\/\/lauder.wharton.upenn.edu\/ciber\/faculty_research.asp<\/a>).\r\n\r\nEl desembarco exterior de la cadena espa\u00f1ola de supermercados de descuento DIA ilustra por qu\u00e9 las caracter\u00edsticas del pa\u00eds receptor son importantes a la hora de decidir c\u00f3mo y d\u00f3nde invertir. La expansi\u00f3n internacional de DIA empez\u00f3 en los a\u00f1os 90 del siglo pasado en Europa y en la primera d\u00e9cada de este siglo en Am\u00e9rica Latina, utilizando un modelo cl\u00e1sico de franquicia, principalmente en ciudades. Con esta experiencia consolidada, DIA inaugur\u00f3 su primera tienda en Brasil, pa\u00eds que representaba desaf\u00edos importantes, como una demograf\u00eda diferente a la espa\u00f1ola y el poder adquisitivo del cliente potencial. Los brasile\u00f1os estaban acostumbrados a comprar en los miles de minoristas no regularizados que hab\u00eda en el pa\u00eds y tend\u00edan a ir de compras a pie una vez al d\u00eda, pero DIA se adapt\u00f3 a las caracter\u00edsticas espec\u00edficas del mercado brasile\u00f1o con tiendas parecidas a los establecimientos tradicionales del pa\u00eds a nivel de escala y pronto cont\u00f3 con 230 tiendas en todo Brasil. La mayor\u00eda de los establecimientos se abrieron en \u00e1reas situadas entre la ciudad y los barrios pobres y el factor clave del \u00e9xito de DIA en Brasil fue que ofrec\u00eda a los emprendedores la oportunidad de convertirse en hombres y mujeres de negocios asociados a una marca fuerte.\r\n
Estrat\u00e9gicamente, las empresas apuestan por los mercados con menos incertidumbre institucional, donde realizan desembarcos a trav\u00e9s de modos de propiedad completa, como las adquisiciones o las inversiones en nuevas instalaciones.<\/blockquote>\r\nDirecci\u00f3n empresarial<\/strong>\r\nLa elecci\u00f3n de una estrategia de entrada en un nuevo pa\u00eds puede sentar las bases para que la experiencia sea exitosa o nefasta y en este campo se han aprendido importantes lecciones. A partir de nuestra experiencia con multinacionales y de nuestros estudios sobre sus inversiones en todo el mundo durante los \u00faltimos treinta a\u00f1os, hemos desarrollado una pauta para directivos, consultores y dise\u00f1adores de pol\u00edticas a la hora de planear, gestionar y evaluar las inversiones extranjeras.\r\n\r\nA menudo las empresas se involucran en adquisiciones, olvidando preguntarse si poseen la experiencia o las capacidades para hacerlo de un modo rentable y eficiente. Tambi\u00e9n es frecuente que se vean atra\u00eddas por los beneficios fiscales ofrecidos por el gobierno local y se lancen a una operaci\u00f3n de nuevas instalaciones en un otro pa\u00eds. Ambas experiencias tienden a ser ef\u00edmeras y lo conveniente es adoptar una estrategia m\u00e1s sistem\u00e1tica, en la que una empresa se traslada al extranjero mediante un modo de entrada de bajo compromiso\/bajo riesgo (por ejemplo, exportando) y pasa gradualmente a modos de desembarco con un grado m\u00e1s alto de compromiso y riesgo, tales como una empresa subsidiaria de propiedad completa, algo que tiende a ser m\u00e1s sostenible y rentable a largo plazo.\r\n\r\nCemex, el gigante global del cemento de M\u00e9xico, empez\u00f3 a exportar mucho antes de poseer instalaciones de producci\u00f3n en todo el mundo, y solamente tras acumular experiencia de esta manera desarroll\u00f3 una estrategia de inversi\u00f3n internacional. Podemos observar un patr\u00f3n similar en la internacionalizaci\u00f3n de Gerdau, el productor brasile\u00f1o de acero.\r\n\r\nLa exportaci\u00f3n debe ser el primer paso antes de la internacionalizaci\u00f3n a trav\u00e9s de inversi\u00f3n directa. Las empresas que tienen \u00e9xito con modos de entrada de bajo compromiso y riesgo aprenden de esas experiencias y desarrollan las capacidades necesarias para tomar parte en operaciones m\u00e1s complejas y m\u00e1s arriesgadas, como nuevas instalaciones o adquisiciones en el extranjero. Los modos de entrada de inversi\u00f3n ofrecen muchas ventajas: proporcionan un conocimiento de los mercados locales, los canales de distribuci\u00f3n y los clientes. Esto les permite apropiarse de habilidades especializadas de ese mercado local, minimizar los riesgos de difusi\u00f3n de conocimientos y, en \u00faltima instancia, ser vistas como empresas del pa\u00eds. Es el caso de Nestl\u00e9, que en Brasil es considerada, generalmente, como una empresa brasile\u00f1a, dadas sus numerosas instalaciones de producci\u00f3n y el largo tiempo que lleva establecida en el pa\u00eds.\r\n\r\nEl modo de entrada de inversi\u00f3n puede ser un medio importante de mantener y crear ventaja competitiva en un pa\u00eds extranjero, pero no es para principiantes. La mayor\u00eda de empresas, normalmente tienen que pasar por otros modos de desembarco antes de poseer los conocimientos y las capacidades para invertir. Por muy experto que se llegue a ser en pa\u00edses \u201ccercanos\u201d, cuando una empresa se aventura en mercados sustancialmente diferentes al suyo se convierte en principiante.\r\n
Las empresas que tienen \u00e9xito con modos de entrada de bajo compromiso y riesgo aprenden de esas experiencias y desarrollan las capacidades necesarias para tomar parte en operaciones m\u00e1s arriesgadas.<\/blockquote>\r\nVigilancia de la competencia<\/strong>\r\nLas empresas de \u00e9xito, suelen empezar el proceso de internacionalizaci\u00f3n eligiendo modos de entrada de bajo compromiso y escaso riesgo en pa\u00edses relativamente cercanos. Una multinacional espa\u00f1ola que tenga varias subsidiarias en Am\u00e9rica Latina no deber\u00eda asumir que posee las capacidades para entrar en mercados en Asia con los mismos modos de alto compromiso y alto riesgo (una adquisici\u00f3n o subsidiarias de propiedad completa) usados, por ejemplo, en Colombia. Una muestra es el grupo mexicano Elektra, uno de los mayores minoristas especializados de Am\u00e9rica Latina. Tras expandirse con \u00e9xito a pa\u00edses como Guatemala, El Salvador, Honduras y Per\u00fa cuando le preguntamos a su CEO, Carlos Septi\u00e9n, sobre su experiencia entrando en Brasil, reconoci\u00f3 que tuvieron que empezar de cero.\r\n\r\nOtro factor que hay que considerar es que la elecci\u00f3n de un modo de entrada env\u00eda se\u00f1ales a las empresas que compiten en el mercado objetivo. Adem\u00e1s, seleccionar un modo de direcci\u00f3n de alto compromiso y alto riesgo es semejante a \u201cquemar puentes\u201d (es decir, la retirada no es una opci\u00f3n), de modo que hay que estar preparado para lidiar con las represalias de las empresas del pa\u00eds receptor.\r\n\r\nA pesar de que la idea predominante ha sido que un proceso de internacionalizaci\u00f3n sistem\u00e1tico y gradual (de bajo a alto compromiso y riesgo a lo largo del tiempo) es el camino a seguir, y de que es necesario ser cauteloso a la hora de elegir un modo de entrada en pa\u00edses \u201clejanos\u201d, una nueva generaci\u00f3n de empresas multinacionales de pa\u00edses emergentes, especialmente de China, est\u00e1 rompiendo las reglas. Empresas como Haier y Huawei han abandonado la estrategia gradual a favor de una acelerada, entrando en mercados extranjeros a trav\u00e9s de adquisiciones tanto en mercados cercanos como lejanos al mismo tiempo, ignorando las recomendaciones est\u00e1ndares.\r\n\r\n \r\n\r\n
\r\n\r\n \r\n\r\nReferencias<\/strong>\r\nBlake, D. & Moschieri, C. (2016). Policy Risk, Strategic Decisions, and Contagion Effects: Firm-Specific Considerations. Strategic Management Journal,<\/em> en prensa.\r\nMoschieri, C. & Monteiro, F. (2014). Qu\u00e9 deber\u00eda preguntarse antes de decidir internacionalizarse y c\u00f3mo hacerlo. Harvard Deusto Business Review,<\/em> 239, 44-54.\r\n\r\n \r\n\r\nEnlaces de inter\u00e9s<\/strong>\r\nCaracter\u00edsticas econ\u00f3micas y financieras: WDI (1960-2013) \/ http:\/\/data.worldbank.org\/country<\/a>\r\nCalificaciones de riesgo-pa\u00eds: Euromonitor (desde 1996 hasta el presente) \/ http:\/\/www.euromoney.com\/Poll\/10683\/PollsAndAwards\/Country-Risk.html<\/a>\r\nCaracter\u00edsticas pol\u00edticas: WTO (desde 1980 hasta el presente) \/ https:\/\/www.prsgroup.com\/about-us\/our-two-methodologies\/icrg<\/a>\r\nCaracter\u00edsticas administrativas: CIA Factbook (Constante) \/ https:\/\/www.cia.gov\/library\/publications\/the-world-factbook\/index.html<\/a>\r\nCaracter\u00edsticas culturales: WVS (1980-2014) \/ http:\/\/www.worldvaluessurvey.org\/wvs.jsp<\/a>\r\n\r\n \r\n\r\n\u00a9 IE Insights.\r\n\r\n "],"wpcf-article-extract-enable":["1"],"wpcf-article-extract":["Por Caterina Moschieri y Felipe Monteiro<\/strong>. Internacionalizarse es solo un primer paso en una estrategia de globalizaci\u00f3n..."],"wpcf-article-summary-enable":["1"],"wpcf-article-summary":["La internacionalizaci\u00f3n permite a las empresas acceder a un mercado mayor, aumentar el retorno sobre la inversi\u00f3n y desarrollar econom\u00edas de escala que faciliten el aprendizaje y la innovaci\u00f3n. Siempre se recomienda apostar por una internacionalizaci\u00f3n gradual, eligiendo modelos de entrada de bajo compromiso y escaso riesgo. Por lo general, es mejor utilizar la exportaci\u00f3n como primer paso para familiarizarse con los mercados locales. Estrat\u00e9gicamente, las empresas tienden a realizar adquisiciones o inversiones en mercados con poca incertidumbre institucional, mientras que limitan la propiedad en pa\u00edses diferentes a los suyos. Sin embargo, empresas chinas como Huawei han ignorado las recomendaciones est\u00e1ndares y han utilizado una estrategia acelerada para entrar en mercados extranjeros."]},"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.ie.edu\/insights\/es\/wp-json\/wp\/v2\/articles\/634923","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.ie.edu\/insights\/es\/wp-json\/wp\/v2\/articles"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.ie.edu\/insights\/es\/wp-json\/wp\/v2\/types\/articles"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.ie.edu\/insights\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media\/636516"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.ie.edu\/insights\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=634923"}],"wp:term":[{"taxonomy":"schools","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.ie.edu\/insights\/es\/wp-json\/wp\/v2\/schools?post=634923"},{"taxonomy":"areas","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.ie.edu\/insights\/es\/wp-json\/wp\/v2\/areas?post=634923"},{"taxonomy":"subjects","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.ie.edu\/insights\/es\/wp-json\/wp\/v2\/subjects?post=634923"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}