{"id":634928,"date":"2017-01-23T00:00:00","date_gmt":"2017-01-22T23:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.ie.edu\/insights\/latest-news\/articles\/alianzas-mas-menos-menos-mas\/"},"modified":"2019-01-31T13:43:21","modified_gmt":"2019-01-31T12:43:21","slug":"alianzas-mas-menos-menos-mas","status":"publish","type":"articles","link":"https:\/\/www.ie.edu\/insights\/es\/articulos\/alianzas-mas-menos-menos-mas\/","title":{"rendered":"Alianzas: \u00bfm\u00e1s con menos o menos con m\u00e1s?"},"featured_media":636489,"template":"","meta":{"_has_post_settings":[]},"schools":[],"areas":[36,44,42],"subjects":[],"class_list":["post-634928","articles","type-articles","status-publish","has-post-thumbnail","hentry","areas-competitividad-y-crecimiento","areas-estrategia","areas-marketing-y-ventas"],"custom-fields":{"wpcf-article-leadin":["Las empresas se al\u00edan para complementar capacidades y las que alcanzan mayores \u00e9xitos han aprendido de experiencias pasadas estableciendo equipos responsables para todo el ciclo de vida del acuerdo, sin dejar de lado el apoyo a los proveedores como forma rentable de mejorar el rendimiento interno."],"wpcf-article-body":["Las relaciones interorganizacionales (IOR, por sus siglas en ingl\u00e9s) han pasado de suponer una peque\u00f1a parte de los ingresos de las grandes empresas incluidas en la lista Fortune 1000 a representar m\u00e1s del 20\u00a0%. Aunque la crisis financiera de 2007 y el posterior colapso de instituciones como Lehman Brothers causaron una disminuci\u00f3n significativa de estas experiencias en las econom\u00edas occidentales, la necesidad de hacer m\u00e1s con menos recursos ha aumentado el inter\u00e9s por las relaciones como base para innovar, mejorar el servicio y controlar costes.\r\n\r\nLa colaboraci\u00f3n entre organizaciones no es nueva y ha evolucionado debido a factores como la globalizaci\u00f3n de los mercados y el desarrollo de nuevas tecnolog\u00edas, junto con el aumento de mayor exigencia de servicio por los clientes, la dificultad de competir a lo largo de la cadena de valor de la organizaci\u00f3n y la limitaci\u00f3n de recursos. En este art\u00edculo nos hemos centrado en un tipo com\u00fan de IOR como son las alianzas estrat\u00e9gicas, pero poniendo el foco en los mecanismos de gesti\u00f3n tras identificar cuatro fuentes de ventaja competitiva en este campo, como son la disponibilidad de ciertos activos espec\u00edficos, el intercambio de conocimientos, los recursos complementarios y el desarrollo de las capacidades de gobierno de las alianzas.\r\n\r\nLas cuatro empresas analizadas (Mercadona, Philips, Eli Lilly y Cisco) han cerrado acuerdos para complementar capacidades internas y extender su red internacional en base a alianzas. Una caracter\u00edstica com\u00fan de la gesti\u00f3n de alianzas en estas organizaciones es la existencia de procesos formales para su desarrollo y ejecuci\u00f3n que incluyen mecanismos de aprendizaje, por lo que las experiencias de acuerdos exitosos son sistem\u00e1ticamente incorporadas a los procesos. Otro aspecto habitual es la existencia de equipos responsables de la alianza para todo su ciclo de vida, de principio a fin, mientras que es clave el uso de procesos sistem\u00e1ticos y la disponibilidad de una unidad central destinada al control del acuerdo, creaci\u00f3n de sinergias y generaci\u00f3n de un conocimiento institucional.\r\n\r\nLa complejidad de manejar simult\u00e1neamente alianzas diferentes que consumen un alto nivel de recursos se puede reducir estableciendo una infraestructura eficiente, dise\u00f1ada para facilitar la adquisici\u00f3n de capacidad en las alianzas y que est\u00e1 gestionada por una oficina de la alianza que no s\u00f3lo posee los recursos necesarios, sino tambi\u00e9n el nivel adecuado de reconocimiento de la organizaci\u00f3n. En este sentido hay que destacar que tres de las cuatro empresas analizadas (Philips, Lilly y Cisco) utilizan una estructura similar a la de la oficina de la alianza, con funciones parecidas, as\u00ed como un m\u00e9todo de trabajo basado en la creaci\u00f3n de equipos virtuales que ejecutan, de principio a fin, cada una de las alianzas. Otro aspecto com\u00fan es que las empresas que gestionan alianzas de \u00e9xito miran a largo plazo y en el caso de Mercadona, su red de alianzas se apoya en los proveedores como forma rentable de mejorar el rendimiento interno.\r\n
La necesidad de hacer m\u00e1s con menos recursos ha aumentado el inter\u00e9s por las alianzas como base para innovar, mejorar el servicio al cliente y controlar costes.<\/blockquote>\r\nModelos y capacidades<\/strong>\r\n\r\nPara Kale, Dyer\u00a0y Singh, las compa\u00f1\u00edas con experiencias de m\u00e1s \u00e9xito en alianzas son las que hacen un trabajo permanente de sistematizaci\u00f3n de las lecciones aprendidas y da forma a este concepto en un modelo llamado 4C (captura, codifica, comunica y entrena, por sus siglas en ingl\u00e9s). Por su parte, Isabella y Spekman argumentan que la infraestructura es el factor que asegura la continuidad y permite a las organizaciones beneficiarse sistem\u00e1ticamente del conocimiento acumulado. Seg\u00fan explican, de esta forma se evita el que cuando los ejecutivos cambian de empresa, ascienden o se retiran, se pierda la base del conocimiento que lleva al \u00e9xito en las alianzas, algo que implica un debilitamiento de la organizaci\u00f3n.\r\n\r\nLos estudios sobre alianzas se han centrado tradicionalmente en cuestiones organizativas, estrat\u00e9gicas, culturales y personales, prestando menos atenci\u00f3n a la forma en la \u201calianza es dirigida\u201d, es decir a la forma en la que el acuerdo se desarrolla en el tiempo. Empresas como Cisco, Hewlett Packard, Philips, Eli Lilly y Nike, han demostrado que las alianzas son herramientas poderosas para la mejora de la competitividad y que su \u00e9xito empresarial est\u00e1 estrechamente relacionado con el de las alianzas que desarrollan. Esta realidad nos lleva a pensar que hay otros factores determinantes m\u00e1s all\u00e1 de las meras caracter\u00edsticas de los socios de la alianza y de la forma en la que \u00e9stos llevan a cabo los acuerdos.\r\n\r\nLas alianzas estrat\u00e9gicas est\u00e1n ganando peso a pesar de que el porcentaje de fracasos supera el 50\u00a0%, algo que preocupa en un movimiento estrat\u00e9gico pensado inicialmente para mejorar la competitividad y para apoyar los planes de desarrollo de las compa\u00f1\u00edas. El fen\u00f3meno ha sido estudiado desde diferentes puntos de vista, pero es b\u00e1sico entender c\u00f3mo la cooperaci\u00f3n con los dem\u00e1s, ya sean proveedores, clientes o incluso competidores, se ve obstaculizada o facilitada por los mecanismos de gobierno. Esto puede ser minimizado mediante la adopci\u00f3n de las pr\u00e1cticas de las empresas analizadas en este estudio, que han sido elegidas por su enfoque sistem\u00e1tico y sus altas tasas de \u00e9xito en alianzas.\r\n
El desarrollo de capacidades y la creaci\u00f3n de infraestructuras formales son factores que aseguran la consecuci\u00f3n de los objetivos de la alianza y permiten a las organizaciones beneficiarse sistem\u00e1ticamente del conocimiento acumulado.<\/blockquote>\r\nMercadona<\/strong>\r\n\r\nEl grupo de distribuci\u00f3n ha experimentado una clara evoluci\u00f3n desde 1981, cuando su presidente Juan Roig compr\u00f3 una empresa c\u00e1rnica fundada por sus padres. En 1993 Roig sustituye el modelo tradicional de gesti\u00f3n de m\u00e1rgenes por una f\u00f3rmula de Siempre bajo precio<\/em>, que se centra en ofrecer productos de alta calidad, con mejora continua del servicio dentro de una estrategia de colaboraci\u00f3n a largo plazo con los principales proveedores, llamados \u201cinterproveedores\u201d.\r\n\r\nUn elemento clave del \u00e9xito del grupo valenciano es el compromiso de ofrecer marcas blancas junto con su especial relaci\u00f3n con empleados y proveedores. Los primeros trabajan en un ambiente diferente al que prima en otras cadenas de distribuci\u00f3n, con contratos indefinidos, un mes de formaci\u00f3n inicial, f\u00f3rmulas de conciliaci\u00f3n familiar (no abre los domingos), salarios por encima del promedio de la industria y una pol\u00edtica de apoyo a las habilidades de los operarios. En cuanto a los interproveedores, est\u00e1n sujetos a la disciplina y al modelo de gesti\u00f3n de Mercadona bajo un contrato \u201cde por vida\u201d que asegura estabilidad y beneficios. Adem\u00e1s, dentro de la pol\u00edtica de cross innovation <\/em>se comprometen a acometer importantes inversiones anuales en nuevas instalaciones.\r\n\r\nAdem\u00e1s, Mercadona ha lanzado Caspopdona (su proyecto de cadena agroalimentaria sostenible), una iniciativa en la que se involucra con los proveedores de segundo nivel para mejorar la competitividad y negociar directamente con los suministradores de grandes vol\u00famenes agr\u00edcolas, pesqueros y ganaderos. El grupo supera los 110 interproveedores y tiene acuerdos con m\u00e1s de 20.000 pymes en el sector primario.\r\n
Las empresas que gestionan alianzas de \u00e9xito buscan acuerdos a largo plazo con diferentes eslabones de su cadena de suministro (clientes, proveedores, incluso competidores). En el caso particular de Mercadona, su especial relaci\u00f3n con sus principales proveedores ha creado una red altamente competitiva y eficiente que es un buen ejemplo de alianzas en el sector detallista espa\u00f1ol.<\/blockquote>\r\nPhilips<\/strong>\r\n\r\nLa multinacional destaca por el uso de alianzas como herramienta estrat\u00e9gica para obtener ventajas competitivas y ha establecido acuerdos con empresas tan diversas como ASML, Dell, Marcilla, Ikea, LG o Nike. La lista de acuerdos cubre la mayor parte de su cadena de valor, desde el desarrollo de nuevos productos hasta la b\u00fasqueda de socios para entrar en nuevos mercados. En esta l\u00ednea, cre\u00f3 una empresa conjunta para el negocio de televisores con la china TPV, compa\u00f1\u00eda a la que ambas partes contribuyeron con recursos humanos y materiales. Philips adem\u00e1s aport\u00f3 la marca, mientras que la firma china sum\u00f3 su experiencia en la cadena de suministro y su conocimiento en la forma de operar y trabajar en China. La alianza permiti\u00f3 a Philips reducir riesgos en un mercado maduro como el de las televisiones, con gran competencia y en el que no hay una clara diferencia t\u00e9cnica, ya que y el suministro del cristal l\u00edquido (principal componente de los paneles) y otros componentes claves est\u00e1 en manos de unos pocos fabricantes mundiales.\r\n\r\nPara ser m\u00e1s eficiente en la gesti\u00f3n de alianzas, Philips cuenta con una Oficina de Alianza Corporativa (CAO en ingl\u00e9s) y cuando decide afrontar una operaci\u00f3n de este tipo, el equipo responsable est\u00e1 implicado desde el primer d\u00eda, coordinando los contactos con los socios. Adem\u00e1s, las actividades de esta oficina incluyen la selecci\u00f3n de socios, el inicio de contactos para evaluar el inter\u00e9s de la parte contraria, la aceptaci\u00f3n de los acuerdos, la designaci\u00f3n del jefe de equipo y el apoyo y control de la asociaci\u00f3n.\r\n\r\n \r\n\r\nEli Lilly<\/strong>\r\n\r\nEsta compa\u00f1\u00eda, l\u00edder en innovaci\u00f3n en el \u00e1rea farmac\u00e9utica, basa gran parte de su \u00e9xito en unas alianzas con las que ha ganado competitividad gracias a unos menores costes en I+D con un ciclo de desarrollo de productos m\u00e1s r\u00e1pido que el de la competencia. Al igual que Philips, Eli Lilly ha cerrado acuerdos estrat\u00e9gicos con organizaciones de todo el mundo, incluyendo grupos de investigaci\u00f3n como la Universidad de Toronto (insulina), Genentech (nueva formulaci\u00f3n de insulina), Takeda Chemical (pioglitazone), Alkermes (insulina inhalada) o el Consejo de Investigaci\u00f3n Nacional del Reino Unido (antibi\u00f3ticos).\r\n\r\nPara manejar eficazmente un gran n\u00famero de acuerdos, Lilly cre\u00f3 una oficina responsable tanto de identificar las \u00e1reas que podr\u00edan beneficiarse de alianzas, socios potenciales e incluso del desarrollo de los t\u00e9rminos de la alianza y de la supervisi\u00f3n del rendimiento del pacto. Su proceso de formaci\u00f3n de pactos se basa en pr\u00e1cticas espec\u00edficas como el \u201can\u00e1lisis 3D\u201d, que se utiliza para comprender los problemas de compatibilidad de las asociaciones estrat\u00e9gicas; el estudio exhaustivo con el socio potencial de todos los aspectos relevantes del futuro de la alianza, desde el estilo de trabajo de cada una de las partes a la toma de decisiones; el an\u00e1lisis estrat\u00e9gico de la futura alianza, con el fin de desarrollar planes, identificar obst\u00e1culos y establecer reglas de gobierno; y la llamada \u201cVoz de la Alianza (VOA)\u201d que sirve para realizar las evaluaciones y auditorias peri\u00f3dicas del pacto y corregir desviaciones. Estas herramientas y otras complementarias se han integrado en el llamado modelo Proceso de Gesti\u00f3n de Alianzas Lilly (LAMP).\r\n\r\nPara el director de alianzas de la multinacional, la mayor\u00eda de los acuerdos fracasan debido a la participaci\u00f3n de demasiadas personas con diferentes expectativas que interpretan los acuerdos, metas y mecanismos de manera diferente. Por tanto, mantiene que s\u00f3lo un sistema muy estructurado puede manejar su compleja red de \u201ccolaboradores cient\u00edficos virtuales\u201d<\/em>. Por esta raz\u00f3n, Lilly ha establecido responsabilidades y los roles est\u00e1n claramente definidos.\r\n\r\nCada alianza se compone de un equipo de tres personas, con un jefe ejecutivo que es responsable de todo el proceso y cuya tarea principal es asegurar que funcione correctamente la comunicaci\u00f3n entre Lilly y sus socios, rompiendo barreras cuando sea necesario para lograr este objetivo. Lilly recluta de funciones no t\u00e9cnicas, como finanzas, marketing u operaciones a las tres personas responsables de cada alianza, ya que busca que tengan una visi\u00f3n y experiencia multidisciplinaria. Por su parte, el jefe funcional de la alianza (habitualmente tambi\u00e9n responsable t\u00e9cnico del proyecto) se encarga del d\u00eda a d\u00eda y del desarrollo general del acuerdo, asegurando que se hace el trabajo en equipo y que su progreso cumple los plazos previstos. Por \u00faltimo, el director de la alianza representa a la oficina de la alianza y es el responsable de los recursos y de la integraci\u00f3n del negocio. Curiosamente, las personas que asumen estas funciones son reclutadas principalmente de funciones no t\u00e9cnicas tales como finanzas, marketing u operaciones, ya que se considera que gran parte de su responsabilidad es para alertar a los administradores de la empresa de las desviaciones potenciales, para lo que es deseable poseer una visi\u00f3n y experiencia multidisciplinaria.\r\n
Las alianzas estrat\u00e9gicas est\u00e1n ganando peso a pesar de que el porcentaje de fracasos supera el 50\u00a0%, algo que preocupa en un movimiento estrat\u00e9gico pensado inicialmente para mejorar la competitividad y para apoyar los planes de desarrollo de las compa\u00f1\u00edas.<\/blockquote>\r\nCisco<\/strong>\r\n\r\nEl fabricante de equipos de redes gestiona una cartera de alianzas en m\u00faltiples sectores, tecnolog\u00edas y zonas geogr\u00e1ficas que representan una parte importante del negocio de la compa\u00f1\u00eda. Algunos de los socios estrat\u00e9gicos de Cisco son grandes empresas l\u00edderes del mercado como Accenture, IBM y Microsoft entre muchos otros.\r\n\r\nPara estas operaciones, Cisco cuenta con una persona totalmente dedicada a las alianzas (vicepresidente de alianzas), cuya misi\u00f3n es identificar y gestionar todas estas relaciones. Adem\u00e1s, cada alianza tiene sus propios equipos multidisciplinares asignados, formados espec\u00edficamente en la ejecuci\u00f3n de complejos acuerdos t\u00e9cnicos de gesti\u00f3n basados en alianzas y supervisados por un director de la alianza.\r\n\r\n \r\n\r\n \r\n\r\n
\r\n\r\n \r\n\r\nM\u00e1s informaci\u00f3n sobre alianzas<\/strong>\r\n\r\nMorcillo, J. & Dur\u00e1n, A. (2014). Capabilities generation mechanisms in alliances: case based analysis. Direcci\u00f3n y Organizaci\u00f3n,<\/em> 53.\r\nMorcillo, J., D\u00edaz, A. & Sol\u00eds, L. (2015). Improving alliances: insights from the practices of successful companies. IUP Journal of Supply Chain Management,<\/em> vol. 12, n.\u00ba 3.\r\n\r\n \r\n\r\n\u00a9 IE Insights.\r\n\r\n "],"wpcf-article-extract-enable":["1"],"wpcf-article-extract":["Por \u00c1ngel D\u00edaz, Luis Sol\u00eds y Jes\u00fas Morcillo<\/strong>. Las empresas se al\u00edan para complementar capacidades y las que alcanzan..."],"wpcf-article-summary-enable":["1"],"wpcf-article-summary":["Factores como las nuevas tecnolog\u00edas o la globalizaci\u00f3n han hecho aumentar el inter\u00e9s por establecer alianzas interorganizacionales (IOR) como base para innovar, mejorar los servicios y controlar los costes. Dentro de las IOR, las alianzas estrat\u00e9gicas permiten a las empresas complementar sus capacidades internas y extender su red internacional. Sin embargo, este tipo de alianzas superan el 50\u00a0% de fracasos, por lo que es importante establecer buenos mecanismos de gobierno. En el caso de Mercadona, su especial relaci\u00f3n con los proveedores, a los que ofrece estabilidad y beneficios, ha creado una red altamente competitiva. Por otro lado, empresas como Philips, Eli Lilly y Cisco establecen equipos y procesos destinados a gestionar, de principio a fin, cada una de las alianzas."]},"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.ie.edu\/insights\/es\/wp-json\/wp\/v2\/articles\/634928","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.ie.edu\/insights\/es\/wp-json\/wp\/v2\/articles"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.ie.edu\/insights\/es\/wp-json\/wp\/v2\/types\/articles"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.ie.edu\/insights\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media\/636489"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.ie.edu\/insights\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=634928"}],"wp:term":[{"taxonomy":"schools","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.ie.edu\/insights\/es\/wp-json\/wp\/v2\/schools?post=634928"},{"taxonomy":"areas","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.ie.edu\/insights\/es\/wp-json\/wp\/v2\/areas?post=634928"},{"taxonomy":"subjects","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.ie.edu\/insights\/es\/wp-json\/wp\/v2\/subjects?post=634928"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}