{"id":634946,"date":"2017-02-27T00:00:00","date_gmt":"2017-02-26T23:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.ie.edu\/insights\/latest-news\/articles\/gestion-multiproyectos-modelo-disruptivo-optimizar-los-procesos\/"},"modified":"2019-01-31T12:36:08","modified_gmt":"2019-01-31T11:36:08","slug":"gestion-multiproyectos-modelo-disruptivo-optimizar-los-procesos","status":"publish","type":"articles","link":"https:\/\/www.ie.edu\/insights\/es\/articulos\/gestion-multiproyectos-modelo-disruptivo-optimizar-los-procesos\/","title":{"rendered":"Gesti\u00f3n de multiproyectos: un modelo disruptivo de optimizar los procesos"},"featured_media":636469,"template":"","meta":{"_has_post_settings":[]},"schools":[],"areas":[36,44],"subjects":[],"class_list":["post-634946","articles","type-articles","status-publish","has-post-thumbnail","hentry","areas-competitividad-y-crecimiento","areas-estrategia"],"custom-fields":{"wpcf-article-leadin":["Muchas empresas siguen trabajando con la misma mentalidad de siempre a pesar de que su naturaleza ha cambiado. La forma tradicional de gestionar es insuficiente e inefectiva en un escenario con una gran variabilidad e incertidumbre, en el que los recursos son limitados y se comparten. Es necesario cambiar el planteamiento hacia la gesti\u00f3n de multiproyectos, en la que los trabajadores desarrollar\u00e1n sus funciones en varias compa\u00f1\u00edas y por proyectos."],"wpcf-article-body":["Aunque la mayor\u00eda de las organizaciones se encuentran en escenarios multiproyecto, todas han nacido con un planteamiento monoproyecto. La idea de la metodolog\u00eda denominada Cadena Cr\u00edtica, desarrollada por el f\u00edsico israel\u00ed Eliyahu M. Goldratt, propone una soluci\u00f3n para la gesti\u00f3n de operaciones en un escenario multiproyecto, sabiendo que para gestionar la incertidumbre hay que saber c\u00f3mo compartir los recursos, no repartirlos. Para ello, Goldratt introduce el concepto de buffer,<\/em> de compartir el tiempo, a partir de su Teor\u00eda de las Limitaciones (Theory of Constraints).<\/em>\r\n\r\nCon la Cadena Cr\u00edtica, Goldratt propone a las organizaciones un enfoque en el que se pasa de poner el acento en el planning<\/em> a hacerlo en la ejecuci\u00f3n; del modelo cl\u00e1sico de planning<\/em> est\u00e1tico con el que gestionamos las desviaciones y las justificamos a una gesti\u00f3n que se replantea cada d\u00eda en funci\u00f3n de la duraci\u00f3n restante de las tareas, de lo que queda para acabar un proyecto. La metodolog\u00eda propone empezar m\u00e1s tarde para llegar antes, lo que supone un concepto disruptivo que contradice todas las teor\u00edas cl\u00e1sicas que se llevan aplicando toda la vida.\r\n
Lo \u00fanico que importa es la duraci\u00f3n restante, no el avance hasta ese momento.<\/blockquote>\r\nDel plano al GPS<\/strong>\r\n\r\n\u00bfDe qu\u00e9 depende que alguien tarde m\u00e1s o menos en llegar a un sitio? Ni de su habilidad al volante, ni de su coche, sino del tr\u00e1fico que haya en la carretera. En proyectos, el tr\u00e1fico son las tareas o proyectos abiertos, y en el mismo trayecto se puede tardar una hora o diez minutos dependiendo del tr\u00e1fico. La diferencia de tiempo se deber\u00e1 a las muchas esperas que tengan que ver con el n\u00famero de tareas que haya abiertas. Es lo contrario a lo que se hace en la mayor\u00eda de las empresas, porque se suele preferir que haya mucho tr\u00e1fico para mantener a la gente activa.\u00a0Sin embargo, cuantos m\u00e1s proyectos abiertos, peor.\r\n\r\nEn este sentido, la gesti\u00f3n de buffer<\/em> y Cadena Cr\u00edtica es el navegador o GPS que recalcula la ruta y las prioridades todos los d\u00edas. A la hora de tomar decisiones, clasifica las tareas seg\u00fan su importancia , pasando de una organizaci\u00f3n de un planning<\/em> con hitos intermedios a otra con buffer,<\/em> en la que este se recalcula todos los d\u00edas en funci\u00f3n de la duraci\u00f3n restante real de las tareas en curso.\r\n\r\nEl planning<\/em> de hitos intermedios es como aquel plano impreso que ya no serv\u00eda cuando nos equivoc\u00e1bamos de ruta, mientras que el buffer<\/em> es un mecanismo de gesti\u00f3n de todo el proyecto, mostrando el impacto de cualquier desviaci\u00f3n en todo el conjunto.\r\n\r\nPor tanto, la soluci\u00f3n pasa por ideas o mecanismos para gestionar la ejecuci\u00f3n, no de planificaci\u00f3n y control. El planning<\/em>\u00a0tiene un impacto del 10\u00a0%, mientras que el otro 90\u00a0% est\u00e1 en las ideas y en las reglas para gestionar la ejecuci\u00f3n, no en planes detallados.\r\n\r\nLo \u00fanico que importa es la duraci\u00f3n restante, no el avance hasta ese momento. Qu\u00e9 falta para terminar va a ser diferente hoy de lo que ser\u00e1 ma\u00f1ana y ese es el \u00fanico dato real: la persona que trabaja en las tareas debe decir todos los d\u00edas al acabar la jornada qu\u00e9 falta para terminar, lo que es m\u00e1s real que cualquier plan. Lo recomendable es que el tama\u00f1o del buffer<\/em> sea un tercio del plazo.\r\n

\"Gestion<\/a><\/p>\r\nEl eslab\u00f3n m\u00e1s d\u00e9bil<\/strong>\r\n\r\nLa Teor\u00eda de las Limitaciones de Goldratt dice que un proyecto o una organizaci\u00f3n es como una cadena formada por eslabones en la que, si se hace un ensayo de\u00a0tracci\u00f3n, se rompe siempre por el m\u00e1s d\u00e9bil. Eso significa que la mejora de un eslab\u00f3n que no es el m\u00e1s d\u00e9bil no sirve absolutamente para nada.\r\n\r\nTraducido a multiproyectos, el eslab\u00f3n d\u00e9bil es un departamento y, en general, cuando conlleva un trabajo intelectual, es la capacidad de resoluci\u00f3n de problemas, no un tema de recursos. Lo importante en la cadena es la relaci\u00f3n entre los eslabones y la sincronizaci\u00f3n entre ellos, no cada eslab\u00f3n, a excepci\u00f3n del m\u00e1s d\u00e9bil.\r\n\r\nEn esto hay que tener en cuenta que los costes en una cadena son como el peso de esta. Si se reduce el coste de varios departamentos, se reduce en la organizaci\u00f3n. Sin embargo, cuando hablamos de velocidad y de sincronizaci\u00f3n, la regla de la suma no funciona porque lo que hay que mejorar es solo un eslab\u00f3n: el d\u00e9bil.\r\n\r\nEl problema es precisamente la sincronizaci\u00f3n, ya que un proyecto conlleva como m\u00ednimo un mes y varios departamentos que es necesario alinear. La cadena cr\u00edtica es de cada proyecto, despu\u00e9s est\u00e1n el multiproyecto y el recurso sincronizador, lo que se llama el drum<\/em> (tambor).\r\n

Cuando hablamos de velocidad y de sincronizaci\u00f3n, la regla de la suma no funciona porque lo que hay que mejorar es solo un eslab\u00f3n: el d\u00e9bil.<\/blockquote>\r\nCambios y conflicto de recursos<\/strong>\r\n\r\nAunque se haya definido bien, siempre hay cambios de alcance en un proyecto, ya sea por alg\u00fan departamento interno o por el cliente. Al mismo tiempo, hay interacciones continuas y aparecen nuevas tareas que no se hab\u00edan previsto o se producen cambios en sus secuencias o en su duraci\u00f3n, as\u00ed como retrasos o variaciones en las necesidades de recursos, etc.\r\n\r\nEn el multiproyecto es m\u00e1s complicada la nivelaci\u00f3n de recursos al tener muchos proyectos en marcha al mismo tiempo. Hay quien dice que hay que tener clara la demanda y nivelarla con la carga y, en funci\u00f3n de eso, tomar decisiones, pero la demanda es incierta y cambia continuamente. Otras\u00a0empresas ponen el foco en intentar acertar las previsiones de venta para tener el producto correcto en el sitio adecuado, pero esto es dif\u00edcil o imposible de conseguir. Adem\u00e1s, existe un efecto cascada entre proyectos, ya que un experto puede trabajar en varios, por lo que, si uno se retrasa, incide en los dem\u00e1s. Igualmente, se producen replanificaciones continuamente: intentamos que ocurra lo que pone en el plan, pero al final el plan se cambia en funci\u00f3n de lo que ocurre.\r\n\r\nA pesar de llevar a cabo una planificaci\u00f3n multiproyecto bien nivelada, cualquier desviaci\u00f3n hace que se produzcan picos de carga y conflictos. Igualmente, pueden existir multitareas (ya sean individuales u organizacionales), empezando una actividad y, sin terminarla, empezar otra. Esto provoca un consumo de la tarea empezada y que, aunque no haya nadie trabajando en ella, su plazo o el del proyecto aumente. La\u00a0tendencia es iniciar cuanto antes los proyectos, provocando que todo vaya m\u00e1s lento y perjudique a la organizaci\u00f3n.\r\n\r\nMuchas empresas optan por contratar a m\u00e1s gente, ampliar las horas de trabajo y utilizar alg\u00fan sistema sofisticado para microgestionar los esfuerzos. Existe el supuesto de que, a m\u00e1s detalle, menos incertidumbre, pero es falso, ya que la incertidumbre es la misma.\u00a0Otras empresas deciden poner todos sus esfuerzos en la planificaci\u00f3n e invertir en ello las metodolog\u00edas m\u00e1s innovadoras, pero todo puede cambiar en dos d\u00edas.\r\n
Intentamos que ocurra lo que pone en el plan, pero al final el plan se cambia en funci\u00f3n de lo que ocurre.<\/blockquote>\r\nLas esperas<\/strong>\r\n\r\nGoldratt entiende que en la sincronizaci\u00f3n de uno o varios proyectos se producen dos tipos de esperas: el recurso a la tarea o la tarea al recurso. As\u00ed, casi la mitad del plazo de un proyecto son esperas e interrupciones.\r\n\r\nEstos plazos se pueden mejorar reduciendo las esperas. En primer lugar, hay que entender que existen unas esperas naturales imposibles de reducir debido a la incertidumbre y a las dependencias, y otras evitables con una mejor sincronizaci\u00f3n. Es en estos casos en los que se pueden aplicar los par\u00e1metros de Goldratt para sincronizar mejor, siendo conscientes de que existe incertidumbre y de que lo que conocemos sobre planificaci\u00f3n detallada para sincronizar no vale.\r\n\r\nLas esperas tambi\u00e9n pueden producirse cuando los proyectos o tareas empiezan sin estar preparados, algo habitual en el cien por cien de los casos. Otra raz\u00f3n son las medidas, con las estimaciones de medidas y los hitos intermedios como objetivos. Generalmente, siempre se producen retrasos, nunca adelantos, mientras que, por estad\u00edstica, deber\u00edan ser el 50\u00a0% adelantos y el 50\u00a0% retrasos y compensarse.\r\n
Una buena metodolog\u00eda de gesti\u00f3n de multiproyectos tiene que tener en cuenta la Ley de Murphy.<\/blockquote>\r\nEscenarios multiproyectos<\/strong>\r\n\r\nLanzar un nuevo producto al mercado es un escenario de multiproyectos. Un ejemplo puede ser la introducci\u00f3n de nuevos productos en una empresa cervecera que lanza al a\u00f1o aproximadamente trescientos proyectos. La cerveza es la misma, pero, si el envase, la tipolog\u00eda de packaging<\/em> u otro elemento difieren, entonces es un proyecto nuevo. El plazo medio es de tres meses y en ellos intervienen varios departamentos, que tienen que trabajar sincronizados.\r\n\r\nOtro escenario es la ingenier\u00eda. Se produce una gran variabilidad desde el momento en el que un ingeniero que trabaja en un plano tiene que estimar el tiempo que va a tardar en finalizarlo. No lo sabe; puede hacer tan solo una estimaci\u00f3n. Sin embargo, lo curioso es que en el momento que ese plazo se introduce en un Excel o en un planning<\/em> se convierte en ese n\u00famero negro con el que sue\u00f1a todos los d\u00edas por si no lo cumple.\r\n\r\nTambi\u00e9n son un buen ejemplo el mantenimiento y la reparaci\u00f3n de equipos. Iberia utiliza esta metodolog\u00eda en el mantenimiento de los aviones, donde existe mucha variabilidad, ya que, cuando hay que revisar un avi\u00f3n, hay una total incertidumbre sobre el problema que puede tener. Despu\u00e9s hay que repararlo y probar que todo funcione, en un plazo de mantenimiento no superior a veinte d\u00edas porque, mientras el avi\u00f3n est\u00e1 en el hangar, no est\u00e1 volando y, por tanto, no est\u00e1 generando ingresos.\r\n\r\nClaramente, una buena metodolog\u00eda de gesti\u00f3n de multiproyectos tiene que tener en cuenta la Ley de Murphy, por lo que la soluci\u00f3n no se encuentra en la planificaci\u00f3n. Es m\u00e1s, cuanto m\u00e1s detalle se incluya en el planning,<\/em> m\u00e1s consume. La propuesta est\u00e1 en pasar del planning<\/em> al buffer.<\/em>\r\n\r\nCuando se implantan las ideas de la Teor\u00eda de las Limitaciones (TOC) y Cadena Cr\u00edtica, los resultados est\u00e1n pr\u00e1cticamente garantizados. El reto pasa por mantenerlos y adem\u00e1s tener capacidad para mejorar cada a\u00f1o.\r\n\r\n \r\n\r\n\u00a9 IE Insights.\r\n\r\n "],"wpcf-article-extract-enable":["1"],"wpcf-article-extract":["Por Manuel Rodr\u00edguez y Jos\u00e9 Luis Portela<\/strong>. Muchas empresas siguen trabajando con la misma mentalidad de siempre..."],"wpcf-article-summary-enable":["1"],"wpcf-article-summary":["A pesar de que la mayor\u00eda de las organizaciones se encuentran en escenarios multiproyecto, siguen trabajando con una mentalidad tradicional de monoproyecto. La Teor\u00eda de las Limitaciones y la Cadena Cr\u00edtica ofrecen una metodolog\u00eda de gesti\u00f3n alternativa. Se debe dejar atr\u00e1s el modelo est\u00e1tico del planning<\/em> para pasar a una gesti\u00f3n de buffer, <\/em>en la que se recalculan todos los d\u00edas la ruta y las prioridades en funci\u00f3n de la duraci\u00f3n restante real de las tareas en curso. Adem\u00e1s, en todos los proyectos hay que identificar el eslab\u00f3n d\u00e9bil y centrarse en su desarrollo para as\u00ed mejorar la sincronizaci\u00f3n y lograr un mayor impacto global. Los mecanismos ofrecidos por estas teor\u00edas ayudar\u00e1n a adaptarse al actual entorno de incertidumbre, en el que surgen constantemente cambios e interrupciones."]},"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.ie.edu\/insights\/es\/wp-json\/wp\/v2\/articles\/634946","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.ie.edu\/insights\/es\/wp-json\/wp\/v2\/articles"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.ie.edu\/insights\/es\/wp-json\/wp\/v2\/types\/articles"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.ie.edu\/insights\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media\/636469"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.ie.edu\/insights\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=634946"}],"wp:term":[{"taxonomy":"schools","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.ie.edu\/insights\/es\/wp-json\/wp\/v2\/schools?post=634946"},{"taxonomy":"areas","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.ie.edu\/insights\/es\/wp-json\/wp\/v2\/areas?post=634946"},{"taxonomy":"subjects","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.ie.edu\/insights\/es\/wp-json\/wp\/v2\/subjects?post=634946"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}