{"id":635023,"date":"2018-06-13T00:00:00","date_gmt":"2018-06-12T22:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.ie.edu\/insights\/latest-news\/articles\/sobre-el-lider-agile\/"},"modified":"2019-01-29T13:26:00","modified_gmt":"2019-01-29T12:26:00","slug":"sobre-el-lider-agile","status":"publish","type":"articles","link":"https:\/\/www.ie.edu\/insights\/es\/articulos\/sobre-el-lider-agile\/","title":{"rendered":"Sobre el l\u00edder \u2018agile\u2019"},"featured_media":636311,"template":"","meta":{"_has_post_settings":[]},"schools":[54,55],"areas":[36,44,45],"subjects":[],"class_list":["post-635023","articles","type-articles","status-publish","has-post-thumbnail","hentry","schools-law-es","schools-university-es","areas-competitividad-y-crecimiento","areas-estrategia","areas-talento"],"custom-fields":{"wpcf-article-leadin":["La b\u00fasqueda del l\u00edder del futuro es el gran reto que tiene cualquier departamento de recursos humanos. No habr\u00e1 cambio cultural ni transformaci\u00f3n de ning\u00fan tipo sin un liderazgo que los promueva: el l\u00edder crea cultura. El liderazgo que viene va a demandar una mayor flexibilidad y capacidades notables de gesti\u00f3n en entornos vol\u00e1tiles, ambiguos, inciertos y con un claro componente de diversidad, nada menos\u2026"],"wpcf-article-body":["La gesti\u00f3n de recursos humanos est\u00e1 viviendo en estos momentos un importante reto con la transformaci\u00f3n digital que se est\u00e1 produciendo de forma acelerada en el entorno de las organizaciones. Es un cambio cultural que tiene un enorme impacto en la estructura organizativa, en los procesos de toma de decisiones, en los perfiles profesionales, en la captaci\u00f3n de talento<\/a> y en los estilos de liderazgo. En definitiva, un proceso de cambio que ya ha colocado a las entidades de base tecnol\u00f3gica como los grandes referentes. Al igual que llegan tecnolog\u00edas<\/a> disruptivas capaces de desbancar a los negocios tradicionales, la gesti\u00f3n del capital humano debe igualmente transformarse; la tecnolog\u00eda se convierte en un factor diferencial en la gesti\u00f3n de las personas.\r\n\r\n \r\n\r\nAgilidad ante el cambio<\/strong>\r\n\r\nLa transformaci\u00f3n digital no solo implica la incorporaci\u00f3n operativa de una tecnolog\u00eda<\/a> disruptiva; se trata fundamentalmente de un cambio de modelo de gesti\u00f3n y de toma de decisiones orientada a la agilidad operativa. El concepto agile<\/em> naci\u00f3 en las empresas de desarrollo de software<\/em> como respuesta a la necesidad de adaptaci\u00f3n r\u00e1pida en la generaci\u00f3n de productos orientados al cliente, con metodolog\u00edas y procesos operativos que no se encuentran en las empresas m\u00e1s tradicionales.\r\n\r\nSer agile<\/em> significa saber ofrecer una respuesta r\u00e1pida a los acontecimientos, un valor a\u00f1adido de forma continuada, la m\u00e1xima autonom\u00eda y empowerment<\/em> en las decisiones y un trabajo colaborativo orientado a la generaci\u00f3n de entregables. Con esta mentalidad, los equipos de trabajo, organizados en \u201ctribus y squads<\/em>\u201d, funcionan de manera aut\u00f3noma, al estilo de una startup,<\/em> para crear soluciones y productos end-to-end<\/em>.<\/em> Se acabaron los procesos intermedios de validaci\u00f3n o financieros<\/a> que ralentizan las din\u00e1micas. Bajo la tutela de un l\u00edder, se gestiona un determinado servicio que se adapta a las necesidades del cliente. El liderazgo en agile<\/em> cuestiona los principios de funcionamiento b\u00e1sicos que tienen cabida en una empresa de corte tradicional.\r\n
El trabajo ya no se contempla como una meta, sino como un medio para alcanzar un prop\u00f3sito. Sin trasladar esa filosof\u00eda a la gesti\u00f3n de una empresa ser\u00e1 dif\u00edcil mantener una plantilla comprometida o, simplemente, retener a los mejores.<\/blockquote>\r\nCambiando la cultura para cambiar de estrategia<\/strong>\r\n\r\nLa cultura corporativa marca la forma en la que \u201cse hacen las cosas\u201d en una organizaci\u00f3n por oposici\u00f3n a lo que \u201cse dice que se hace\u201d. Un cambio cultural es un proceso complejo y largo en el tiempo, ya que afecta fundamentalmente a creencias compartidas, valores y comportamientos<\/a>; es la parte m\u00e1s intangible y emocional de las organizaciones y sus personas. Para tener \u00e9xito en cualquier proceso exitoso de cambio de estrategia<\/a>, hay que plantearse antes c\u00f3mo hacer evolucionar la cultura para que esta sea una palanca en lugar de un freno.\r\n\r\nLos CEO de grandes empresas (v\u00e9ase el caso de Microsoft) se preocupan tanto del cambio de cultura como del redise\u00f1o de la estrategia<\/a> de negocio, ya que el comportamiento<\/a> de las personas y la forma en la que toman sus decisiones es lo que, a la postre, marcar\u00e1 la diferencia, el \u00e9xito o el fracaso. Todo l\u00edder agile<\/em> tiene en mente la reflexi\u00f3n de Peter Drucker (padre del management<\/em> del siglo XX) cuando afirm\u00f3 aquello de que \u201cla cultura se come a la estrategia para desayunar\u201d.\r\n\r\n \r\n\r\nLa gesti\u00f3n de la diversidad como clave del liderazgo<\/strong>\r\n\r\nSin duda, el redise\u00f1o cultural es sin\u00f3nimo de h\u00e1ndicaps y obst\u00e1culos que hay que superar. Ante una sociedad cada vez m\u00e1s longeva y con una previsi\u00f3n de una mayor prolongaci\u00f3n de la vida laboral, los l\u00edderes se encuentran con que hay que gestionar una plantilla con miembros con edades comprendidas entre los 20 y los incluso 70 a\u00f1os, una diversidad generacional que a\u00f1ade un extra de dificultad al liderazgo, m\u00e1s a\u00fan con la llegada de la generaci\u00f3n de los\u00a0millennials<\/em> o de la Generaci\u00f3n Z, con un patr\u00f3n cultural distinto, con valores y expectativas diferentes.\r\n\r\nLas empresas deben, por tanto, ofrecer en su propuesta de valor l\u00edneas de actuaci\u00f3n orientadas a la conciliaci\u00f3n y la flexibilidad como un factor cr\u00edtico de atracci\u00f3n y retenci\u00f3n del talento<\/a>. El trabajo ya no se contempla como una meta, sino como un medio para alcanzar un prop\u00f3sito. Sin trasladar esa filosof\u00eda a la gesti\u00f3n de una empresa ser\u00e1 dif\u00edcil mantener una plantilla comprometida o, simplemente, retener a los mejores.\r\n
Los equipos de trabajo, organizados en \u201ctribus\u201d y \u2018squads\u2019, funcionan de manera aut\u00f3noma, al estilo de una \u2018startup\u2019, para crear soluciones y productos \u2018end-to-end\u2019.<\/blockquote>\r\nLa generaci\u00f3n de l\u00edderes como un proceso clave del negocio<\/strong>\r\n\r\nEn este contexto, se hace necesario ahondar en la b\u00fasqueda y el desarrollo de nuevas capacidades de liderazgo, como un proceso cr\u00edtico para asegurar la sostenibilidad del negocio.\r\n\r\nEn primer lugar, cada organizaci\u00f3n deber\u00e1 analizar el momento de negocio en el que se encuentra para definir las necesidades de forma realista y los perfiles que puedan encabezar sus proyectos con \u00e9xito. En esta actividad, el \u00e1rea de recursos humanos debe estar implicada y vinculada estrechamente a la estrategia<\/a> de negocio. Tener claridad sobre las necesidades organizativas en t\u00e9rminos de capacidades es clave para asegurar una gesti\u00f3n del liderazgo acorde con las necesidades y las oportunidades concretas de desarrollo.\r\n\r\nPara la construcci\u00f3n del liderazgo de futuro es fundamental identificar aquellos perfiles con potencial. El potencial nos habla de lo que se necesita para tener \u00e9xito en un rol en el futuro; es un pron\u00f3stico que debe basarse en evidencias concretas y medibles. La medici\u00f3n del potencial puede realizarse bas\u00e1ndose en diversos indicadores que son predictores de velocidad de desarrollo y de aprendizaje: visi\u00f3n global<\/a>, orientaci\u00f3n al logro, asunci\u00f3n de riesgos, resiliencia, flexibilidad y adaptaci\u00f3n al cambio, empat\u00eda e influencia entre las competencias m\u00e1s significativas de un perfil de alto potencial. Tambi\u00e9n se consideran otros elementos asociados a la personalidad que son factores de \u00e9xito o \u201cdescarriladores\u201d a la hora de conseguir el mayor impacto en un rol.\r\n\r\nEl tercer elemento es ocuparse activamente del desarrollo de los profesionales, ofreciendo soluciones adaptadas a sus necesidades formalizando itinerarios de desarrollo que combinen un aprendizaje formal con experiencias reales. La movilidad enfocada al desarrollo de las personas, adem\u00e1s de ofrecer visibilidad de las oportunidades de carrera, es un factor cr\u00edtico de motivaci\u00f3n y de retenci\u00f3n.\r\n

\"Sobre<\/p>\r\nAdoptar un proceso de desarrollo que incluya estos elementos es una medida inteligente para cualquier organizaci\u00f3n que quiera desarrollar con \u00e9xito el tipo de liderazgo que necesita. Tambi\u00e9n es el paso previo para la elaboraci\u00f3n de un mapa de talento<\/a> que permite segmentar colectivos, convirti\u00e9ndose en la hoja de ruta id\u00f3nea para la toma de decisiones sobre el capital humano como un factor cr\u00edtico para asegurar el \u00e9xito de los planes de negocio.\r\n\r\n \r\n\r\n\u00a9 IE Insights.\r\n\r\n "],"wpcf-article-extract-enable":["1"],"wpcf-article-extract":["Por Rafael Fern\u00e1ndez Qundez<\/strong>. La b\u00fasqueda del l\u00edder del futuro es el gran reto que tiene cualquier departamento de recursos..."],"wpcf-article-summary-enable":["1"],"wpcf-article-summary":["El cambio de la cultura corporativa producido por la transformaci\u00f3n digital supone un importante reto para la gesti\u00f3n de recursos humanos. En este cambio cultural, la organizaci\u00f3n deber\u00e1 desarrollar una nueva estrategia, con la cual el \u00e1rea de recursos humanos debe estar estrechamente implicada. Las nuevas competencias de liderazgo estar\u00e1n relacionadas con la capacidad del l\u00edder de ser agile<\/em> y adaptar su gesti\u00f3n a las necesidades de la nueva estrategia y a nuevas realidades como la diversidad generacional de la plantilla. La creaci\u00f3n de un clima de trabajo motivador, la movilidad en la empresa, las oportunidades de crecimiento dentro de la compa\u00f1\u00eda y la segmentaci\u00f3n de colectivos seg\u00fan su potencial son factores esenciales para el \u00e9xito en la gesti\u00f3n del desarrollo."]},"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.ie.edu\/insights\/es\/wp-json\/wp\/v2\/articles\/635023","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.ie.edu\/insights\/es\/wp-json\/wp\/v2\/articles"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.ie.edu\/insights\/es\/wp-json\/wp\/v2\/types\/articles"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.ie.edu\/insights\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media\/636311"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.ie.edu\/insights\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=635023"}],"wp:term":[{"taxonomy":"schools","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.ie.edu\/insights\/es\/wp-json\/wp\/v2\/schools?post=635023"},{"taxonomy":"areas","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.ie.edu\/insights\/es\/wp-json\/wp\/v2\/areas?post=635023"},{"taxonomy":"subjects","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.ie.edu\/insights\/es\/wp-json\/wp\/v2\/subjects?post=635023"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}