{"id":635031,"date":"2018-09-06T00:00:00","date_gmt":"2018-09-05T22:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.ie.edu\/insights\/latest-news\/articles\/ni-amazon-ni-mercadona-el-futuro-del-food-retail-es-amaz-ona\/"},"modified":"2019-02-01T10:16:44","modified_gmt":"2019-02-01T09:16:44","slug":"ni-amazon-ni-mercadona-el-futuro-del-food-retail-es-amaz-ona","status":"publish","type":"articles","link":"https:\/\/www.ie.edu\/insights\/es\/articulos\/ni-amazon-ni-mercadona-el-futuro-del-food-retail-es-amaz-ona\/","title":{"rendered":"Ni Amazon ni Mercadona: el futuro del \u2018food retail\u2019 es Amaz-ona"},"featured_media":636291,"template":"","meta":{"_has_post_settings":[]},"schools":[51],"areas":[36,44,42],"subjects":[],"class_list":["post-635031","articles","type-articles","status-publish","has-post-thumbnail","hentry","schools-exponential-learning-es","areas-competitividad-y-crecimiento","areas-estrategia","areas-marketing-y-ventas"],"custom-fields":{"wpcf-article-leadin":["Thomas ama el queso y el vino. Los compra aqu\u00ed y all\u00e1. Aqu\u00ed es en los s\u00faper de barrio y all\u00e1 es en un s\u00faper virtual con mucha gama, llamado Amazon. Como \u00e9l, millones de personas, clientes comercialmente promiscuos, construyen su cesta de la compra semanal en tiendas f\u00edsicas y \u2018online\u2019. \u00bfPuede un supermercado tradicional de un pa\u00eds cualquiera competir con un \u2018retailer\u2019 como Amazon? \u00bfQui\u00e9n ganar\u00e1 la batalla?"],"wpcf-article-body":["Hemos analizado los informes econ\u00f3mico-financieros<\/a> de los \u00faltimos ejercicios de varias compa\u00f1\u00edas en diversas zonas geogr\u00e1ficas (unas m\u00e1s internacionales, como Carrefour y D\u00eda; otras m\u00e1s locales, como El Corte Ingl\u00e9s, Mercadona o Eroski), todas con diferentes propuestas de valor retail,<\/em> y las hemos comparado con Amazon (con una oferta muy distinta que comienza a competir en alimentaci\u00f3n). Nuestra conclusi\u00f3n es que da igual el pa\u00eds en el que compita Amazon y con qui\u00e9n lo comparemos, porque no se trata de un tema de zona geogr\u00e1fica, sino de visi\u00f3n empresarial. El futuro del food retail<\/em> se llamar\u00e1 Amaz-ona,<\/em> un h\u00edbrido entre Amazon y Mercadona. \u00bfPor qu\u00e9? Porque esto va de propuestas claras y sumar canales, no de quitarlos.\r\n\r\n \r\n\r\nUna batalla de canales y oferta<\/strong>\r\n\r\nLas firmas analizadas son distintas por gama de producto, presencia geogr\u00e1fica, tama\u00f1o... Sin embargo, una vez relativizados los n\u00fameros, este an\u00e1lisis resulta \u00fatil para tomar decisiones por cuanto nos permite escoger de qu\u00e9 forma queremos competir (v\u00e9ase el cuadro 1 para entender los inductores de valor).\r\n\r\n\"Ni\r\n\r\nPara realizar este estudio, nos ha parecido \u00fatil emplear un esquema en el que aparecen cuatro variables que determinan los inductores de valor clave del retail<\/em> (como es de suponer, la combinaci\u00f3n de las cuatro condiciona la salud del negocio):\r\n
    \r\n \t
  1. Margen bruto:<\/span> diferencia entre las ventas<\/a> de productos y su coste de compra, con relaci\u00f3n al precio de venta.<\/li>\r\n \t
  2. Eficiencia operativa:<\/span> indicador que combina el coste por empleado y las ventas<\/a> que genera cada uno de ellos. Aumenta con salarios medios bajos, pero tambi\u00e9n si hay una alta relaci\u00f3n entre las ventas y el n\u00famero de empleados.<\/li>\r\n \t
  3. Eficiencia de la estructura:<\/span> relaci\u00f3n entre el beneficio de explotaci\u00f3n y el margen bruto de la compa\u00f1\u00eda. Cuanto mayor sea este indicador, mejor es la gesti\u00f3n de los costes de estructura, sobre todo conformados por los costes de personal y los derivados de los establecimientos, su mantenimiento, alquiler y gesti\u00f3n en general.<\/li>\r\n \t
  4. Modelo retail:<\/em><\/span> relaci\u00f3n entre el coste de los puntos de venta<\/a> y el activo de la compa\u00f1\u00eda. Cuanto m\u00e1s alto es el valor, mayor peso espec\u00edfico y m\u00e1s importancia tiene el establecimiento sobre los dem\u00e1s activos (como, por ejemplo, stocks,<\/em> inversi\u00f3n en infraestructura log\u00edstica, etc.).<\/li>\r\n<\/ol>\r\nLa conclusi\u00f3n m\u00e1s interesante que extraemos del trabajo es que el supermercado f\u00edsico tiene mucho futuro, pero el s\u00faper del futuro ser\u00e1 distinto. Probablemente se llamar\u00e1 Amaz-ona<\/em> o Merca-zon,<\/em> porque ser\u00e1 una mezcla de dos modelos, el off<\/em> y el\u00a0on.<\/em> As\u00ed, de entre las tradicionales, aquellas firmas con un modelo m\u00e1s claro,como, por ejemplo, las que disponen de una marca blanca potente, est\u00e1n en mejor posici\u00f3n para competir en el futuro. Ese es el caso de Mercadona, una empresa reconocida mundialmente por su extraordinaria marca propia, cuya rentabilidad (muy buena) est\u00e1 basada en la eficiencia operativa y sobre todo en las mayores ventas<\/a> por empleado, as\u00ed como en un \u00f3ptimo tama\u00f1o de tienda versus<\/em> personas asignadas en cada establecimiento.\r\n\r\n\u00bfY qu\u00e9 aporta Amazon a este an\u00e1lisis? Un par de datos del gigante americano: en el ejercicio 2016 logr\u00f3 un margen bruto global del 35\u00a0%, mientras que las otras cadenas analizadas consiguen, en valor promedio, un 26\u00a0%. Desde la perspectiva de la eficiencia de los empleados y de los establecimientos, Amazon consigue una cifra de venta<\/a> por empleado de m\u00e1s de 450.000 euros, frente a los 203.000 de los negocios offline.<\/em> \u00bfTodo es positivo entonces para Amazon? \u00bfGanar\u00e1 la batalla? No, tambi\u00e9n tiene desventajas:\r\n