{"id":635039,"date":"2018-11-09T00:00:00","date_gmt":"2018-11-08T23:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.ie.edu\/insights\/latest-news\/articles\/pueden-las-mediciones-del-rendimiento-danar-el-desempeno\/"},"modified":"2019-01-29T10:23:50","modified_gmt":"2019-01-29T09:23:50","slug":"pueden-las-mediciones-del-rendimiento-danar-el-desempeno","status":"publish","type":"articles","link":"https:\/\/www.ie.edu\/insights\/es\/articulos\/pueden-las-mediciones-del-rendimiento-danar-el-desempeno\/","title":{"rendered":"\u00bfPueden las mediciones del rendimiento da\u00f1ar el desempe\u00f1o?"},"featured_media":636271,"template":"","meta":{"_has_post_settings":[]},"schools":[55],"areas":[40,44],"subjects":[],"class_list":["post-635039","articles","type-articles","status-publish","has-post-thumbnail","hentry","schools-university-es","areas-ciencias-humanas","areas-estrategia"],"custom-fields":{"wpcf-article-leadin":["\u00bfPueden los sistemas de medici\u00f3n del rendimiento afectar negativamente al desempe\u00f1o? Un reciente estudio (\u201cPerformance measurement, cognitive dissonance and coping strategies: exploring individual responses to NPM-inspired output control\u201d) as\u00ed lo sugiere, al comprobar que el comportamiento de los empleados puede cambiar al verse sometidos a este tipo de mediciones. En estas situaciones, a veces prefieren centrarse en tareas f\u00e1cilmente medibles, mientras evitan actividades que no se miden o que no producen resultados a corto plazo. Todo ello puede da\u00f1ar el rendimiento (a largo plazo) de los profesionales y las organizaciones."],"wpcf-article-body":["Gracias a las nuevas tecnolog\u00edas<\/a> se ha vuelto m\u00e1s f\u00e1cil medir el rendimiento: el uso de KPI (indicadores clave del rendimiento), paneles de control<\/a>, cuadros de mando y otras herramientas de medici\u00f3n se han convertido en algo habitual en muchas organizaciones. Estos esfuerzos, que a menudo est\u00e1n destinados a aumentar la eficiencia y la eficacia, pueden tener un coste. Los efectos de estas pr\u00e1cticas de medici\u00f3n reciben cada vez mayor atenci\u00f3n en la literatura acad\u00e9mica, que aborda preguntas como \u201c\u00bfQu\u00e9 efecto tiene el uso de la medici\u00f3n del rendimiento en los profesionales?\u201d. Un reciente art\u00edculo<\/a> analiza uno de estos efectos y comprueba que los profesionales cuyo desempe\u00f1o se est\u00e1 midiendo tienden a centrarse en tareas cuantificables, un enfoque que puede afectar negativamente a aspectos intangibles como el compromiso y el compa\u00f1erismo.\r\nLos directivos deben ser conscientes de las limitaciones de las medidas cuantitativas del rendimiento para reflejar el desempe\u00f1o de los profesionales.<\/blockquote>\r\nDisonancia cognitiva<\/strong>\r\n\r\nLos profesionales pueden tener diferentes opiniones sobre la medici\u00f3n del rendimiento. Por ejemplo, pueden creer que este tipo de mediciones pueden ayudar a obtener informaci\u00f3n sobre diversas dimensiones del desempe\u00f1o individual u organizacional y facilitar la toma de decisiones. Por otra parte, los profesionales que participan en tareas complejas y trabajan en equipo para alcanzar sus objetivos pueden mostrarse esc\u00e9pticos sobre el potencial de una medici\u00f3n del rendimiento para \u201creflejar\u201d su desempe\u00f1o individual porque algunos aspectos de su trabajo son dif\u00edciles de medir. Mantener opiniones tan diferentes sobre la utilidad de esta medici\u00f3n puede causar disonancia cognitiva.\r\n\r\nEn el campo de la psicolog\u00eda, la expresi\u00f3n disonancia cognitiva<\/em> fue acu\u00f1ada por Leon Festinger para describir el malestar, la tensi\u00f3n o la ansiedad que sienten las personas cuando algunas de sus creencias o actitudes son contradictorias entre s\u00ed. La teor\u00eda de la disonancia cognitiva sostiene que las personas que experimentan tal disonancia buscan reducirla de varias maneras para lograr la consonancia. Esta teor\u00eda se utiliz\u00f3 como una nueva perspectiva para arrojar luz sobre los efectos de la medici\u00f3n del rendimiento en los profesionales que trabajan en organizaciones.\r\nLo ideal ser\u00eda que las decisiones sobre las recompensas y las promociones de los empleados se basaran no solo en la informaci\u00f3n cuantitativa del rendimiento, sino tambi\u00e9n en la cualitativa.<\/blockquote>\r\nEstrategias para lograr la consonancia<\/strong>\r\n\r\nEl estudio, llevado a cabo en tres organizaciones holandesas del sector p\u00fablico, encuentra que muchos profesionales opinan que los resultados impulsan su trabajo. Sin embargo, tambi\u00e9n reconocen que esos resultados no son f\u00e1ciles de medir. Estas dos sensaciones contradictorias pueden considerarse una indicaci\u00f3n de disonancia cognitiva. Los datos muestran que los profesionales reducen la disonancia cognitiva siguiendo dos estrategias<\/a>:\r\n\r\n \t- Los profesionales intentaron reducir la disonancia cognitiva centr\u00e1ndose en cuantificar el rendimiento en un sentido amplio. Una buena parte de los entrevistados cambiaron su comportamiento<\/a> al centrarse en partes de sus tareas f\u00e1cilmente medibles, por lo que se adaptaron a la realidad organizativa \u201corientada a los resultados\u201d.<\/li>\r\n \t
- Algunos profesionales optaron por prestar menos atenci\u00f3n a otras actividades que no eran f\u00e1ciles de medir. Por ejemplo, el estudio indic\u00f3 que ya no se relacionaban con los compa\u00f1eros debido a la introducci\u00f3n de la medici\u00f3n del rendimiento, lo que indica la erosi\u00f3n de la importante pr\u00e1ctica organizativa de \u201ccompa\u00f1erismo\u201d.<\/li>\r\n<\/ol>\r\nEste estudio se llev\u00f3 a cabo en el sector p\u00fablico en los Pa\u00edses Bajos, pero sus conclusiones tambi\u00e9n pueden tener dos implicaciones pr\u00e1cticas para las organizaciones del sector privado que emplean profesionales:\r\n
\r\n \t- Los directivos deben ser conscientes de las limitaciones de las medidas cuantitativas del rendimiento para reflejar el desempe\u00f1o de los profesionales, especialmente si este se genera conjuntamente con otros profesionales u organizaciones (por ejemplo, en proyectos) y si el \u201cbuen rendimiento\u201d es dif\u00edcil de predecir por anticipado (por ejemplo, en un departamento de investigaci\u00f3n y desarrollo).<\/li>\r\n \t
- Dadas las limitaciones de las medidas cuantitativas del rendimiento para reflejar el desempe\u00f1o de los profesionales, lo ideal ser\u00eda que las decisiones sobre las recompensas y las promociones de los empleados se basaran no solo en la informaci\u00f3n cuantitativa<\/em> del rendimiento, sino tambi\u00e9n en la cualitativa.<\/em><\/li>\r\n<\/ol>\r\n \r\n\r\n
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