{"id":637575,"date":"2019-01-31T09:00:03","date_gmt":"2019-01-31T08:00:03","guid":{"rendered":"http:\/\/ieinsights.cherrypickpre.es\/?post_type=articles&p=637575"},"modified":"2019-03-12T10:34:45","modified_gmt":"2019-03-12T09:34:45","slug":"estrategias-del-dicho-al-hecho-gracias-a-las-pmo","status":"publish","type":"articles","link":"https:\/\/www.ie.edu\/insights\/es\/articulos\/estrategias-del-dicho-al-hecho-gracias-a-las-pmo\/","title":{"rendered":"Estrategias: del dicho al hecho gracias a las PMO"},"featured_media":642893,"template":"","meta":{"_has_post_settings":[]},"schools":[49,50],"areas":[36,44],"subjects":[],"class_list":["post-637575","articles","type-articles","status-publish","has-post-thumbnail","hentry","schools-business-school-es","schools-executive-education-es","areas-competitividad-y-crecimiento","areas-estrategia"],"custom-fields":{"wpcf-article-leadin":["Adecuar la planificaci\u00f3n a la ejecuci\u00f3n de planes estrat\u00e9gicos es una labor compleja atendiendo a un entorno como el actual, caracterizado por la velocidad de los cambios. Las estructuras organizativas por proyectos (PMO) representan la mejor herramienta para garantizar una correcta implantaci\u00f3n de proyectos procedentes de distintos departamentos de cualquier organizaci\u00f3n. Si hay algo que defina a estas unidades es la capacidad de conseguir que la visi\u00f3n y la estrategia se implanten de forma adecuada y r\u00e1pida en las organizaciones."],"wpcf-article-body":["El mundo est\u00e1 cambiando y con \u00e9l las personas y las empresas. No hay que descubrirse para comprobar las diferencias que se dan con el pasado m\u00e1s reciente. Tampoco hay que investigar mucho para afirmar que la velocidad con la que se dan estos cambios es mucho m\u00e1s fren\u00e9tica en estos \u00faltimos a\u00f1os que en las d\u00e9cadas anteriores.\r\n\r\nEn el entorno empresarial, hemos pasado de modelos de negocio que duraban veinte a\u00f1os a modelos de negocio que duran tan solo veinte meses. En este mundo tan cambiante no existe ninguna industria ni producto que vaya a existir dentro de unos pocos a\u00f1os.\r\n\r\nLa clave, por tanto, para poder sobrevivir no es definir una buena estrategia<\/a>, sino la capacidad de implementarla de una forma \u00e1gil y r\u00e1pida, porque en caso contrario se llegar\u00e1 tarde a ella. Las empresas tienen una herramienta clave para lograr la mejor implantaci\u00f3n de la estrategia: la PMO (Project Management Office,<\/em> en ingl\u00e9s), que a m\u00ed personalmente me gusta definir como una estructura organizativa orientada a portfolio,<\/em> programas y proyectos.\r\n\r\n \r\n\r\nSobrevivir a la transformaci\u00f3n<\/strong>\r\n\r\nComunicaci\u00f3n, transporte, banca, energ\u00eda, retail...<\/em> Cualquier sector que se pueda imaginar ha experimentado o est\u00e1 experimentando su particular transformaci\u00f3n. La supervivencia y competitividad<\/a> de muchas organizaciones no se basa en su tama\u00f1o, sino en su capacidad de adaptaci\u00f3n, del mismo modo que la vara de medir de todas ellas est\u00e1 en lo que son capaces de producir, no en lo que han producido en el pasado. Un ejemplo claro es c\u00f3mo el mercado valora, de Tesla, su capacidad para producir flujos de caja futuros.\r\n\r\nEs evidente que detr\u00e1s de esos objetivos existe una estrategia<\/a> que muchas veces se queda en papel mojado. Es decir, la ejecuci\u00f3n se queda hu\u00e9rfana de la planificaci\u00f3n; no hay proyectos que den sentido al plan estrat\u00e9gico establecido. Teniendo en cuenta que todos los departamentos se mueven por proyectos, la direcci\u00f3n tambi\u00e9n debe sufrir su propia transformaci\u00f3n para alejarse de planteamientos antiguos del tipo diagramas de Gantt y PERT. Ah\u00ed es donde nacen las metodolog\u00edas \u00e1giles y un equipo de personas que se organizan de forma \u201chol\u00edstica\u201d, en el que no se da prioridad a la jerarqu\u00eda, se analiza el todo y no las partes y todos los miembros participan de forma equilibrada en la toma de decisiones.\r\n\r\nMe gustar\u00eda hacer referencia a las metodolog\u00edas \u00e1giles. En realidad, no han inventado nada; todo lo que aplican es una derivada de las filosof\u00edas Lean y Kanban, ambas inventadas en el mundo de la producci\u00f3n industrial en el sector de la automoci\u00f3n.\r\n
El \u2018project manager\u2019 es capaz, dentro de un proyecto, de tener visi\u00f3n estrat\u00e9gica, ejecutarla y reportar a la direcci\u00f3n general.<\/blockquote>\r\n\u00bfC\u00f3mo deber\u00edan ser los directores de proyectos y las PMO?<\/strong>\r\n\r\nEl perfil de un director de proyectos tiene que ser el de un l\u00edder capaz de discernir el mundo que le rodea, bien informado y capacitado para dise\u00f1ar una estrategia<\/a> de cambio. Por tanto, debe tener conocimientos de estrategia y direcci\u00f3n financiera<\/a>, estar cualificado para implantar los planes de negocio mediante proyectos y ser eficiente a la hora de dirigirlos y gestionarlos. De este modo conseguir\u00e1 impactar en la cuenta de resultados de forma sostenible.\r\n\r\nDotado de una gran visi\u00f3n de negocio, el project manager<\/em> es capaz, dentro de un proyecto, de tener visi\u00f3n estrat\u00e9gica<\/a>, ejecutarla y reportar a la direcci\u00f3n general. Todo eso al mismo tiempo y a un ritmo vertiginoso en la toma de decisiones, tal como exige el entorno actual. De este modo, las PMO deben ser tan estrat\u00e9gicas como el propio modelo de negocio.\r\n\r\nUna PMO estrat\u00e9gica<\/a> es una unidad fija, que permanece, por tanto, en el tiempo y no nace cuando arranca un proyecto. Define unas l\u00edneas de actuaci\u00f3n \u00e1giles y pr\u00e1cticas (con mayor o menor complejidad seg\u00fan el tipo de actividad) que aseguren que los proyectos \u201chablen el mismo idioma\u201d. As\u00ed definido el marco metodol\u00f3gico, la finalidad de una PMO transformadora se resume en varios puntos:\r\n