{"id":644642,"date":"2019-03-18T09:00:31","date_gmt":"2019-03-18T08:00:31","guid":{"rendered":"https:\/\/www.ie.edu\/insights\/?post_type=articles&p=644642"},"modified":"2019-03-20T10:15:37","modified_gmt":"2019-03-20T09:15:37","slug":"los-nuevos-ganadores-han-visto-estas-ocho-peliculas-y-tu-tambien","status":"publish","type":"articles","link":"https:\/\/www.ie.edu\/insights\/es\/articulos\/los-nuevos-ganadores-han-visto-estas-ocho-peliculas-y-tu-tambien\/","title":{"rendered":"Los nuevos ganadores han visto estas ocho pel\u00edculas… y t\u00fa tambi\u00e9n"},"featured_media":645145,"template":"","meta":{"_has_post_settings":[]},"schools":[49,53,55],"areas":[36,44,41,45],"subjects":[],"class_list":["post-644642","articles","type-articles","status-publish","has-post-thumbnail","hentry","schools-business-school-es","schools-human-sciences-and-technology-es","schools-university-es","areas-competitividad-y-crecimiento","areas-estrategia","areas-innovacion","areas-talento"],"custom-fields":{"wpcf-article-leadin":["En un mundo caracterizado por la digitalizaci\u00f3n y la globalizaci\u00f3n, algunas organizaciones que hacen cosas diferentes est\u00e1n creciendo muy r\u00e1pidamente y posicion\u00e1ndose entre las mejores. Son los \u201cnuevos ganadores\u201d. Esta competencia est\u00e1 poniendo a prueba a los directivos de las empresas tradicionales, que est\u00e1n intentando adaptarse para competir con ellos."],"wpcf-article-body":["Entre las mayores compa\u00f1\u00edas del mundo, la \u201cChampions League\u201d empresarial, hay cada vez m\u00e1s empresas innovadoras<\/a> que se caracterizan por hacer algunas cosas distintas. Si uno mira los diversos rankings,<\/em> aparecen entidades que no eran relevantes hace tan solo unos a\u00f1os o que ni siquiera exist\u00edan, pero que hoy se han convertido en referentes. Son los \u201cnuevos ganadores\u201d. Algunos dicen que pueden llegar a ser m\u00e1s de la mitad de la Fortune 500 en muy pocos a\u00f1os.\r\n\r\nEntre ellas aparecen multinacionales de pa\u00edses emergentes que est\u00e1n creciendo<\/a> a gran velocidad mediante alianzas y compras, empresas con nuevos modelos de negocio digitales que son capaces de lanzar productos simult\u00e1neamente en muchos mercados internacionales u organizaciones que han sabido aprovechar el poder de las redes sociales y basan su negocio en conectar a usuarios con intereses afines. Solo algunas empresas tradicionales est\u00e1n consiguiendo reinventarse a s\u00ed mismas, adaptando su organizaci\u00f3n y modelo de negocio ante los cambios del mercado.\r\n\r\nEn este entorno, muchos l\u00edderes no tienen claro qu\u00e9 camino deben tomar para acometer los cambios necesarios. Algunas escenas de pel\u00edculas inolvidables nos pueden ayudar a recordar e interiorizar los \u201cocho mandamientos\u201d que estos nuevos ganadores parecen estar aplicando con gran \u00e9xito.\r\n
La gesti\u00f3n de la innovaci\u00f3n presenta un gran dilema en la gesti\u00f3n de personas: c\u00f3mo hacer convivir a los equipos tradicionales, responsables de los resultados y due\u00f1os del conocimiento, con las nuevas generaciones de \u2018millennials\u2019 que construir\u00e1n el futuro.<\/blockquote>\r\nInnovaci\u00f3n, personas...<\/strong>\r\n\r\nEl primero de estos mandamientos es el de la gesti\u00f3n eficaz de la innovaci\u00f3n<\/a> para desarrollar nuevos modelos de negocio sobre oportunidades que abre el mundo digital o en las que nadie se fijaba. \u00bfQu\u00e9 me dicen del hilarante personaje de La vida de Brian<\/em> que consegu\u00eda vender piedras para las lapidaciones a pesar de que el suelo estaba lleno de piedras gratis?\r\n\r\nEl reto es gestionar la innovaci\u00f3n<\/a> en organizaciones tradicionales que parecen estar dise\u00f1adas para neutralizarla. Imaginen, por ejemplo, plantear la descabellada idea de que una cadena de peluquer\u00edas deje de cortar el pelo. Es lo que ha hecho Drybar abriendo m\u00e1s de cien locales en Estados Unidos y Canad\u00e1 en solamente siete a\u00f1os. En algunos sectores como el de los medios o la m\u00fasica, en los que ya se ha producido la disrupci\u00f3n digital, la gesti\u00f3n eficaz de la innovaci\u00f3n est\u00e1 marcando la diferencia entre vencedores y vencidos.\r\n\r\nLa gesti\u00f3n de la innovaci\u00f3n<\/a> presenta un gran dilema en la gesti\u00f3n de personas: c\u00f3mo hacer convivir a los equipos tradicionales, responsables de los resultados y due\u00f1os del conocimiento, con las nuevas generaciones de millennials<\/em> que construir\u00e1n el futuro. A m\u00ed siempre me viene a la cabeza la escena de Invictus,<\/em> en la que un enorme Morgan Freeman invita al equipo de su predecesor a quedarse cuando ya estaba recogiendo sus cosas, para que le ayudara en la trasformaci\u00f3n que lider\u00f3 en Sud\u00e1frica. Organizaciones como Axel Springer han demostrado que es posible reinventarse y liderar la disrupci\u00f3n digital en el sector de los medios, haciendo convivir lo viejo y lo nuevo, sacando lo mejor de ambos mundos.\r\n\r\nRelacionada con lo anterior est\u00e1 la b\u00fasqueda de nuevas formas de trabajar, lo que implica que muchos directivos deben reinventarse. Y eso nunca es f\u00e1cil. La pel\u00edcula de Harrison Ford, A prop\u00f3sito de Henry<\/em>,<\/em> en la que el protagonista queda incapacitado y tiene que volver a aprenderlo todo con la ayuda de su hija, ilustra la situaci\u00f3n en la que se encuentran hoy los profesionales y organizaciones m\u00e1s maduras, al sentir que carecen de las habilidades de los m\u00e1s j\u00f3venes. Aprender a trabajar sin despacho, con equipos en remoto conectados por Slack, o subcontratar a un matem\u00e1tico en la otra punta del mundo con Kaggle puede llegar a ser traum\u00e1tico para algunos.\r\n
En el nuevo entorno digital es necesario gestionar la experimentaci\u00f3n, donde se entremezclan dise\u00f1o y ejecuci\u00f3n, con metodolog\u00edas de trabajo mucho m\u00e1s \u00e1giles y flexibles.<\/blockquote>\r\nPol\u00edticas, procesos...<\/strong>\r\n\r\nEl cuarto mandamiento recuerda a la flexibilidad infinita del protagonista de La m\u00e1scara.<\/em> Muchas empresas intentan gestionar la creciente complejidad del negocio con m\u00e1s procesos y pol\u00edticas, multiplicando exponencialmente la complejidad organizativa y el n\u00famero de \u00f3rganos de control<\/a>. Esto no solo no funciona, sino que adem\u00e1s mata la innovaci\u00f3n<\/a>. Sus gestores trabajan m\u00e1s horas que nunca y son menos productivos. En el nuevo entorno digital es necesario gestionar la experimentaci\u00f3n, donde se entremezclan dise\u00f1o y ejecuci\u00f3n, con metodolog\u00edas de trabajo mucho m\u00e1s \u00e1giles y flexibles. Los directivos deben delegar m\u00e1s y promover comportamientos<\/a> y entornos mucho m\u00e1s colaborativos entre sus especialistas.\r\n\r\nSin embargo, adem\u00e1s de innovar<\/a> y reinventarse, cualquier gestor debe aprender a ejecutar la estrategia<\/a> a mucha m\u00e1s velocidad que antes. Multinacionales de pa\u00edses emergentes est\u00e1n creciendo<\/a> hasta tres veces m\u00e1s r\u00e1pidamente que las tradicionales, por no hablar de empresas digitales, como Netflix, que han conseguido implantarse en 190 pa\u00edses en tan solo diez a\u00f1os. La competencia se mueve muy r\u00e1pido, como si vivi\u00e9ramos en una permanente competici\u00f3n como la de Fast and Furious<\/em>.<\/em> Hoy, un l\u00edder debe inspirar a sus equipos y ser capaz de movilizar a la organizaci\u00f3n para ejecutar y ajustar los planes mucho m\u00e1s r\u00e1pidamente que antes.\r\n\r\nMuchas empresas est\u00e1n logrando esta velocidad de crecimiento<\/a> mediante acuerdos de colaboraci\u00f3n y alianzas, desarrollando plataformas digitales y ecosistemas en torno a un prop\u00f3sito com\u00fan. Organizaciones como TED o Airbnb han triunfado con una estructura muy reducida que puede crecer exponencialmente con costes marginales m\u00ednimos. Sin embargo, como ve\u00edamos en la maravillosa Matrimonio de conveniencia,<\/em> gestionar alianzas requiere dedicaci\u00f3n y desarrollar habilidades espec\u00edficas. Sentar a dos o m\u00e1s actores a la misma mesa para tomar decisiones y ejecutar planes siempre complica las cosas.\r\n\r\nAlgunos de los nuevos ganadores est\u00e1n tambi\u00e9n adquiriendo empresas para incorporar conocimiento y ventajas competitivas<\/a> de forma acelerada. Eso es lo que han hecho Tata o Geely al adquirir y reflotar exitosamente Jaguar Land Rover y Volvo, en busca de talento<\/a>, marcas de prestigio y tecnolog\u00eda<\/a>. Desarrollar experiencia lleva a\u00f1os, pero tambi\u00e9n se puede comprar. Eso s\u00ed, no se puede gestionar como una adquisici\u00f3n de vencedores y vencidos. Hay que ser suficientemente humilde como Anne Hathaway en El becario,<\/em> que se deja aconsejar por el siempre fascinante Robert de Niro.\r\n
Desarrollar experiencia lleva a\u00f1os, pero tambi\u00e9n se puede comprar. Eso s\u00ed, no se puede gestionar como una adquisici\u00f3n de vencedores y vencidos.<\/blockquote>\r\nProp\u00f3sito, cultura...<\/strong>\r\n\r\nFinalmente, el octavo mandamiento com\u00fan a muchos de los nuevos ganadores es disponer de un prop\u00f3sito y una cultura corporativa fuertes y utilizarlos como ventaja competitiva<\/a>. F\u00edjense en la motivaci\u00f3n de los artistas del Circo del Sol para deslumbrar a sus clientes en cada funci\u00f3n, donde el sentimiento de pertenencia a la organizaci\u00f3n es enorme. Cr\u00e9anme que no lo hacen por dinero. Prop\u00f3sito y cultura son energ\u00edas aglutinadoras, como la de la famosa Fuerza en La guerra de las galaxias,<\/em> dif\u00edcilmente imitables por la competencia si se construyen con \u00e9xito. Y esto no se hace de un d\u00eda para otro. Es un largo viaje de riesgo sin vuelta atr\u00e1s, que requiere un compromiso absoluto de los l\u00edderes.\r\n\r\nTodos estos cambios se est\u00e1n produciendo de forma simult\u00e1nea y en todos ellos es clave el papel de los responsables de las organizaciones. El objetivo es aprender a competir en un entorno global<\/a> digital con empresas que est\u00e1n revolucionando el mercado muy r\u00e1pidamente.\r\n\r\nEl reto es complejo y urgente. Gestionar es un trabajo m\u00e1s apasionante que nunca, pero muchos directivos se encuentran desbordados. No saben c\u00f3mo convertirse en los caballeros jedis<\/em> del nuevo universo digital corporativo sin soltar el volante en la carrera desbocada de Fast and Furious <\/em>del d\u00eda a d\u00eda. No obstante, el actual entorno competitivo nos obliga a reaprender el oficio e impulsar la transformaci\u00f3n de las organizaciones, con un nuevo liderazgo integrador que favorezca la innovaci\u00f3n<\/a> y la competitividad<\/a>. Se trata de ser protagonistas del cambio para seguir compitiendo en primera fila y no acabar un d\u00eda desconcertados en un hotel cualquiera, como el inefable Bill Murray en Lost in Translation,<\/em> pensando en que se nos ha escapado el tren sin saber por qu\u00e9.\r\n\r\n \r\n\r\n\u00a9 IE Insights."],"wpcf-article-extract-enable":["1"],"wpcf-article-extract":["Por Edgar Mayoral<\/strong>.\u00a0En un mundo caracterizado por la digitalizaci\u00f3n y la globalizaci\u00f3n, algunas organizaciones que hacen cosas diferentes est\u00e1n creciendo muy r\u00e1pidamente y posicion\u00e1ndose entre las mejores. Son los \u201cnuevos ganadores\u201d."],"wpcf-article-summary-enable":["1"],"wpcf-article-summary":["Las empresas que hacen cosas diferentes est\u00e1n consiguiendo destacar y crecer r\u00e1pidamente. Sin embargo, muchos l\u00edderes no tienen claro qu\u00e9 camino deben tomar para acometer los cambios que acompa\u00f1an al nuevo entorno. En este art\u00edculo, Edgar Mayoral, profesor asociado de Estrategia en IE Business School y vicepresidente ejecutivo de Grupo Santander, recurre con originalidad a escenas de algunas pel\u00edculas inolvidables para repasar e interiorizar los \u201cocho mandamientos\u201d que los ganadores parecen estar aplicando con gran \u00e9xito en este nuevo entorno competitivo."]},"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.ie.edu\/insights\/es\/wp-json\/wp\/v2\/articles\/644642","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.ie.edu\/insights\/es\/wp-json\/wp\/v2\/articles"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.ie.edu\/insights\/es\/wp-json\/wp\/v2\/types\/articles"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.ie.edu\/insights\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media\/645145"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.ie.edu\/insights\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=644642"}],"wp:term":[{"taxonomy":"schools","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.ie.edu\/insights\/es\/wp-json\/wp\/v2\/schools?post=644642"},{"taxonomy":"areas","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.ie.edu\/insights\/es\/wp-json\/wp\/v2\/areas?post=644642"},{"taxonomy":"subjects","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.ie.edu\/insights\/es\/wp-json\/wp\/v2\/subjects?post=644642"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}