{"id":738273,"date":"2019-09-12T09:05:53","date_gmt":"2019-09-12T07:05:53","guid":{"rendered":"https:\/\/www.ie.edu\/insights\/?post_type=articles&p=738273"},"modified":"2019-09-12T10:30:52","modified_gmt":"2019-09-12T08:30:52","slug":"planificacion-o-gestion-estrategica","status":"publish","type":"articles","link":"https:\/\/www.ie.edu\/insights\/es\/articulos\/planificacion-o-gestion-estrategica\/","title":{"rendered":"\u00bfPlanificaci\u00f3n o gesti\u00f3n estrat\u00e9gica?"},"featured_media":738266,"template":"","meta":{"_has_post_settings":[]},"schools":[49,55],"areas":[36,44],"subjects":[],"class_list":["post-738273","articles","type-articles","status-publish","has-post-thumbnail","hentry","schools-business-school-es","schools-university-es","areas-competitividad-y-crecimiento","areas-estrategia"],"custom-fields":{"wpcf-article-leadin":["Estamos en la era de la industria 4.0, en la que todos los sectores se enfrentan a profundos cambios, tanto en el \u00e1mbito estructural como en lo que respecta a los distintos agentes que los componen. La volatilidad, la incertidumbre, la complejidad y la ambig\u00fcedad conforman el entorno. Como consecuencia, se habla cada vez m\u00e1s de las crecientes necesidades de transformaci\u00f3n a las que se enfrentan las empresas de nuestro entorno, que superan de manera cuantitativa y cualitativa los procesos de gesti\u00f3n del cambio de \u00e9pocas pasadas."],"wpcf-article-body":["\u00bfC\u00f3mo responder a la necesidad de realizar profundos cambios en la organizaci\u00f3n desde el \u00e1mbito de la estrategia<\/a> empresarial? \u00bfSiguen siendo v\u00e1lidas las herramientas tradicionales para la formulaci\u00f3n e implantaci\u00f3n de las estrategias empresariales? La respuesta es s\u00ed, aunque debemos complementarlas para hablar de una \u201cgesti\u00f3n estrat\u00e9gica\u201d. Esto implica que, m\u00e1s que hablar de un plan estrat\u00e9gico con mucho detalle y un profundo trabajo previo, es necesario enfocar grandes l\u00edneas de actuaci\u00f3n, basadas en modelos de negocio actualizados y con un despliegue de planes y responsables que sean flexibles y se revisen y mejoren peri\u00f3dicamente. Es necesario formular un adecuado rumbo estrat\u00e9gico, basado en un modelo de negocio actualizado que permita mantener una situaci\u00f3n competitiva<\/a> en el contexto actual.\r\n\r\n \r\n\r\nUn modelo de gesti\u00f3n estrat\u00e9gica<\/strong>\r\n\r\nPara un adecuado rumbo estrat\u00e9gico<\/a>, los equipos directivos deben trabajar sobre cuatro mapas de gesti\u00f3n, que incluyen la visi\u00f3n, el despliegue, la ejecuci\u00f3n y la energ\u00eda.\r\n\r\nEl mapa 1 se centra en definir la visi\u00f3n de futuro, para lo que sigue seis pasos clave, que son los siguientes:\r\n\r\n \t- Identificaci\u00f3n de las variables cr\u00edticas del entorno estrat\u00e9gico<\/a> y detecci\u00f3n de oportunidades.<\/li>\r\n \t
- Evaluaci\u00f3n de la situaci\u00f3n actual de la empresa, su modelo de negocio y capacidades, detectando las necesidades de ajuste para aprovechar las oportunidades.<\/li>\r\n \t
- Identificaci\u00f3n de las \u00e1reas de valor requeridas por los stakeholders<\/em> como directrices para la generaci\u00f3n de valor sostenible y responsabilidad social corporativa.<\/li>\r\n \t
- Revisi\u00f3n y ajuste del marco estrat\u00e9gico<\/a>.<\/li>\r\n \t
- Trazado de los ajustes necesarios en el modelo de negocio y el posicionamiento de la empresa.<\/li>\r\n \t
- Planificaci\u00f3n de la transformaci\u00f3n del modelo de negocio para poner en marcha las iniciativas de cambio, de acuerdo con una serie de l\u00edneas estrat\u00e9gicas<\/a>.<\/li>\r\n<\/ul>\r\nDe esta forma, para cada l\u00ednea estrat\u00e9gica hay que establecer los objetivos, las iniciativas que cambien el rumbo actual (que transformen el business as usual<\/em>) y el presupuesto estrat\u00e9gico, basado en las principales \u00e1reas de ingresos, gastos e inversiones requeridas por las iniciativas estrat\u00e9gicas.\r\n\r\nEl mapa 2 se centra en el despliegue, a partir de una hoja de ruta basada en el establecimiento de objetivos, indicadores de gesti\u00f3n y metas de valor (\u00e1mbito financiero<\/a>, clientes y procesos cr\u00edticos de servicio, y recursos estrat\u00e9gicos), as\u00ed como planes de acci\u00f3n para viabilizar y poner en pr\u00e1ctica las iniciativas estrat\u00e9gicas<\/a>. En el despliegue de esta hoja de ruta es necesario lo siguiente:\r\n
\r\n \t- Dise\u00f1o de un mapa estrat\u00e9gico<\/a> basado en una hoja de ruta que permita el alineamiento y coordinaci\u00f3n de todas las personas implicadas con responsabilidad y m\u00e9tricas adecuadas basadas en informaci\u00f3n disponible y viable.<\/li>\r\n \t
- Despliegue de la estrategia<\/a> siguiendo la hoja de ruta que facilite el proceso de implantaci\u00f3n y seguimiento.<\/li>\r\n<\/ul>\r\n
Para cada l\u00ednea estrat\u00e9gica hay que establecer los objetivos, las iniciativas que cambien el rumbo actual y el presupuesto estrat\u00e9gico.<\/blockquote>\r\nLa fase de ejecuci\u00f3n se contempla en el mapa 3, que incluye la implementaci\u00f3n y la medici\u00f3n del avance de la estrategia<\/a> establecida. Los procesos clave en este mapa son siete:\r\n\r\n \t- Revisi\u00f3n del modelo organizativo para confirmar que las distintas iniciativas tienen un responsable con suficiente empoderamiento para sacarlas adelante.<\/li>\r\n \t
- Coordinaci\u00f3n de proyectos transversales con las responsabilidades del organigrama.<\/li>\r\n \t
- Medici\u00f3n del aporte de valor de los distintos centros de responsabilidad y proyectos.<\/li>\r\n \t
- Alineamiento de los responsables y sus equipos con la visi\u00f3n estrat\u00e9gica<\/a>.<\/li>\r\n \t
- Alineamiento y coordinaci\u00f3n del presupuesto operativo, normalmente mensual, con el presupuesto estrat\u00e9gico<\/a> para el primer a\u00f1o aprobado en el plan.<\/li>\r\n \t
- Seguimiento y control<\/a> de la estrategia<\/a>, bas\u00e1ndose en las m\u00e9tricas sobre objetivos, cumplimiento de iniciativas y planes y presupuestos.<\/li>\r\n \t
- Establecimiento de reuniones efectivas que faciliten determinar las causas de las desviaciones y actuar con medidas correctivas.<\/li>\r\n<\/ul>\r\nEl mapa 4 es tambi\u00e9n clave y se focaliza en generar energ\u00eda en la organizaci\u00f3n y las personas. En esta fase es necesario asegurar el seguimiento de los siguientes aspectos:\r\n
\r\n \t- Desarrollar el talento<\/a> necesario para cumplir las funciones que requiere el plan.<\/li>\r\n \t
- Impulsar procesos de trabajo que mejoren la energ\u00eda de las personas y la sostenibilidad laboral.<\/li>\r\n \t
- Asegurar el compromiso con el plan, adecuando los sistemas de gesti\u00f3n para alinear a las personas (entre ellos, el sistema de retribuci\u00f3n e incentivos).<\/li>\r\n \t
- Implantar los valores de la nueva cultura en el comportamiento<\/a> de los l\u00edderes y de todas las personas de la organizaci\u00f3n.<\/li>\r\n \t
- Mejorar las competencias de liderazgo efectivo y los procesos de gobernanza en la organizaci\u00f3n.<\/li>\r\n<\/ul>\r\n
El futuro debe gestionarse no a trav\u00e9s de un plan, sino a trav\u00e9s de un proceso de direcci\u00f3n basado en un marco para la toma de decisiones.<\/blockquote>\r\nHacia la creaci\u00f3n de valor<\/strong>\r\n\r\nLa integraci\u00f3n y alineamiento de los contenidos de los cuatro mapas asegura la implantaci\u00f3n de este marco decisional, imprescindible en cualquier tipo de organizaci\u00f3n para asegurar la creaci\u00f3n de valor sostenible.\r\n\r\nEn este sentido, hay que tener presente tres cuestiones. En primer lugar, la necesidad de gestionar de manera estrat\u00e9gica<\/a>. La evoluci\u00f3n de los entornos que las organizaciones est\u00e1n afrontando implica que el futuro debe gestionarse no a trav\u00e9s de un plan, sino a trav\u00e9s de un proceso de direcci\u00f3n basado en un marco para la toma de decisiones, con una gu\u00eda de principios que proporcione flexibilidad y agilidad para responder a los cambios.\r\n\r\nEn segundo lugar, este marco est\u00e1 basado en la coordinaci\u00f3n de una serie de herramientas y metodolog\u00edas para visionar, desplegar, ejecutar y energizar, asegurando un proceso de decisiones \u00e1gil.\r\n\r\nY, por \u00faltimo, no hay que olvidar los pilares de la gesti\u00f3n estrat\u00e9gica<\/a>. El equipo directivo debe distribuir sus horas de trabajo entre siete pilares que soportan el proceso:\r\n\r\n \t- La reflexi\u00f3n y el an\u00e1lisis riguroso del entorno y la situaci\u00f3n de la empresa.<\/li>\r\n \t
- La creatividad para visionar los cambios necesarios en el modelo de negocio.<\/li>\r\n \t
- La capacidad para planificar y desplegar objetivos e iniciativas.<\/li>\r\n \t
- La flexibilidad organizativa para alinear y empoderar a las personas.<\/li>\r\n \t
- La capacidad decisional para corregir y ajustar.<\/li>\r\n \t
- La flexibilidad mental y ejecutiva para hacer convivir perfiles culturales diversos bajo un mismo \u00e1mbito decisional y de ejecuci\u00f3n.<\/li>\r\n \t
- El marco de valores para garantizar la sostenibilidad del proyecto.<\/li>\r\n<\/ul>\r\nEste papel del equipo directivo es fundamental en la integraci\u00f3n de estos cuatro mapas, potenciando la consecuci\u00f3n de resultados a corto y largo plazo, al tiempo que se genera un verdadero c\u00edrculo virtuoso, basado en la inercia de mejora.\r\n\r\n \r\n\r\n\u00a9 IE Insights."],"wpcf-article-extract-enable":["1"],"wpcf-article-extract":["Por\u00a0Gonzalo Real<\/strong>. Estamos en la era de la industria 4.0, en la que todos los sectores se enfrentan a profundos cambios, tanto en el \u00e1mbito estructural como en lo que respecta a los distintos agentes que los componen. La volatilidad, la incertidumbre, la complejidad y la ambig\u00fcedad conforman el entorno."],"wpcf-article-summary-enable":["1"],"wpcf-article-summary":["En los cambiantes, complejos e inciertos entornos actuales, resulta clave para las organizaciones afrontar una transformaci\u00f3n que mejore cuantitativa y cualitativamente los procesos de gesti\u00f3n utilizados durante a\u00f1os. Responder desde el \u00e1mbito de la estrategia empresarial requerir\u00e1 hacer uso de las herramientas tradicionales y complementarlas. En este art\u00edculo, Gonzalo Real, profesor asociado de Estrategia y Control de Gesti\u00f3n en IE Business School, apunta c\u00f3mo abordar esta transformaci\u00f3n para una gesti\u00f3n estrat\u00e9gica basada en modelos de negocio actualizados y con planes flexibles, revisados y optimizados."]},"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.ie.edu\/insights\/es\/wp-json\/wp\/v2\/articles\/738273","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.ie.edu\/insights\/es\/wp-json\/wp\/v2\/articles"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.ie.edu\/insights\/es\/wp-json\/wp\/v2\/types\/articles"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.ie.edu\/insights\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media\/738266"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.ie.edu\/insights\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=738273"}],"wp:term":[{"taxonomy":"schools","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.ie.edu\/insights\/es\/wp-json\/wp\/v2\/schools?post=738273"},{"taxonomy":"areas","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.ie.edu\/insights\/es\/wp-json\/wp\/v2\/areas?post=738273"},{"taxonomy":"subjects","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.ie.edu\/insights\/es\/wp-json\/wp\/v2\/subjects?post=738273"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}