{"id":837456,"date":"2020-04-21T09:00:54","date_gmt":"2020-04-21T07:00:54","guid":{"rendered":"https:\/\/www.ie.edu\/insights\/?post_type=articles&p=837456"},"modified":"2020-04-21T09:52:16","modified_gmt":"2020-04-21T07:52:16","slug":"los-desafios-de-la-continuidad-de-las-empresas-familiares","status":"publish","type":"articles","link":"https:\/\/www.ie.edu\/insights\/es\/articulos\/los-desafios-de-la-continuidad-de-las-empresas-familiares\/","title":{"rendered":"Los desaf\u00edos de la continuidad de las empresas familiares"},"featured_media":837959,"template":"","meta":{"_has_post_settings":[]},"schools":[49,55],"areas":[44],"subjects":[430,429],"class_list":["post-837456","articles","type-articles","status-publish","has-post-thumbnail","hentry","schools-business-school-es","schools-university-es","areas-estrategia","subjects-emprendimiento","subjects-negocios-y-finanzas"],"custom-fields":{"wpcf-article-leadin":["Los datos hablan por s\u00ed solos: apenas un tercio de las empresas familiares llegan a la segunda generaci\u00f3n; de ellas, solo el 10\u00a0% accede a la tercera y las que a\u00fan sobreviven a un cuarto estadio representan alrededor del 5\u00a0%. Son varias las causas que est\u00e1n detr\u00e1s de este elevado \u00edndice de mortalidad. Saber detectarlas a tiempo ayudar\u00e1 a la continuidad del negocio."],"wpcf-article-body":["Detr\u00e1s del elevado porcentaje de empresas familiares que no perviven m\u00e1s all\u00e1 de la primera generaci\u00f3n se encuentran varias causas. Entre ellas, la m\u00e1s importante est\u00e1 relacionada con el conflicto en la familia, cuesti\u00f3n que explica la mortalidad en nada menos que las dos terceras partes de los casos.\r\n\r\nResulta, por tanto, fundamental para asegurar la continuidad del negocio dotarse de mecanismos adecuados desde el punto de vista de la gobernanza de la empresa, pero tambi\u00e9n de la familia, de forma que se evite, en la medida de lo posible, que surjan conflictos y, en caso de que aparezcan, conseguir que se solucionen de la mejor manera posible. El objetivo es evitar que los problemas se trasladen de un \u00e1mbito a otro, afectando al negocio, a la reputaci\u00f3n y a la capacidad de atracci\u00f3n del talento<\/a> y lastrando con ello la necesaria competitividad<\/a>.\r\n
Si la empresa no es capaz de ofrecer una propuesta de valor contundente, cualquier esfuerzo se har\u00e1 en vano.<\/blockquote>\r\nUn complejo ecosistema<\/strong>\r\n\r\nPara asegurar la continuidad de la empresa familiar es recomendable realizar un buen diagn\u00f3stico de sus singularidades, con sentido hol\u00edstico, con el fin de identificar los asuntos que deben conformar la agenda estrat\u00e9gica<\/a>. Por ejemplo, \u00bfcontamos con un fuerte liderazgo familiar? \u00bfHay un estilo de comunicaci\u00f3n abierta entre los integrantes de la familia? \u00bfExiste una dependencia excesiva de unos pocos clientes o de determinadas personas? \u00bfTiene la empresa capacidad de adaptaci\u00f3n a los numerosos cambios que est\u00e1n afectando hoy al mundo de los negocios por el doble efecto de la globalizaci\u00f3n<\/a> y la digitalizaci\u00f3n?\r\n\r\nSe trata de un complejo ecosistema compuesto por tres patas: la familia, el patrimonio y la empresa. Un gobierno hol\u00edstico en el que queden integradas estas tres \u00e1reas ser\u00e1 necesario para crear un espacio en el que tratar los temas de la agenda estrat\u00e9gica<\/a>, de forma que las cuestiones importantes no sean absorbidas por las urgencias del d\u00eda. Evitar el conflicto, poner en marcha las medidas para solucionarlo cuando surja y establecer prioridades constituir\u00e1n el principal trabajo de este gobierno, cuyo principal eje de vertebraci\u00f3n ser\u00e1 la competitividad<\/a> empresarial, porque sin ella no hay futuro. El buen gobierno tiene la virtualidad de dar sentido de urgencia a asuntos estrat\u00e9gicos.\r\n\r\nSi la empresa no es capaz de ofrecer una propuesta de valor contundente, cualquier esfuerzo se har\u00e1 en vano. Es preciso desarrollar estrategias<\/a> de crecimiento<\/a> sostenible y rentable para el negocio, de forma que perdure y que la familia pueda mantener ciertos est\u00e1ndares de vida, algo que solo se lograr\u00e1 si se posee una clara orientaci\u00f3n hacia el crecimiento rentable sostenido, dando cabida a nuevos paradigmas, como puede ser el nombramiento de consejeros independientes o la entrada de capital ajeno.\r\n\r\nAl menos una vez en cada generaci\u00f3n, los miembros de la familia deber\u00edan pensar en elaborar un programa estrat\u00e9gico<\/a> familiar en el que establezcan qu\u00e9 proyecto y valores comparten y qu\u00e9 ambici\u00f3n y prop\u00f3sito persiguen. Todo ello compondr\u00e1 la filosof\u00eda de empresa y el legado, tanto econ\u00f3mico como socio-emocional, que se desea dejar a las pr\u00f3ximas generaciones. Esta profunda reflexi\u00f3n, plasmada en un documento, deber\u00e1 acompa\u00f1arse de las herramientas y las medidas necesarias para su implementaci\u00f3n, de forma que se convierta en una verdadera hoja de ruta.\r\n\r\nEs importante levantar la mirada para no dejar que el d\u00eda a d\u00eda nuble la perspectiva del norte que se quiere alcanzar, para reflexionar sobre c\u00f3mo y cu\u00e1ndo entregar el tim\u00f3n a la siguiente generaci\u00f3n y c\u00f3mo preparar a accionistas responsables y perfectamente formados, con educaci\u00f3n y mundo. Todos estos temas resultan de inexcusable observancia si lo que se persigue es la continuidad del negocio.\r\n
Sacar adelante un proyecto empresarial a largo plazo se transforma m\u00e1s en una tarea coral que en una meramente individual.<\/blockquote>\r\nLa transici\u00f3n<\/strong>\r\n\r\nLa transici\u00f3n generacional es un asunto clave y se da en dos \u00e1mbitos: en la gesti\u00f3n y en la propiedad. Con respecto a la transici\u00f3n en la gesti\u00f3n, es cr\u00edtico compartir un norte. A partir de ah\u00ed, es m\u00e1s sencillo identificar el perfil de la persona id\u00f3nea para asumir el mando. En lo que respecta a la sucesi\u00f3n en la propiedad, resulta clave pensar en t\u00e9rminos de gobernabilidad para evitar crear situaciones complicadas en el futuro, derivadas de una confusi\u00f3n de los valores personales y familiares con las necesidades del negocio. Si adem\u00e1s se logra que el esp\u00edritu emprendedor<\/a> trascienda a la generaci\u00f3n fundadora, el camino de la continuidad ser\u00e1 un \u00e9xito, porque sin empresario no hay empresa.\r\n\r\nEs habitual que con el tiempo se pase de un modelo de propiedad muy concentrada a uno en el que esta se encuentre mucho m\u00e1s distribuida, de un solo l\u00edder a un escenario de multiliderazgo, algo que ser\u00eda equivalente a pasar de gobernar con mayor\u00eda absoluta a hacerlo con mayor\u00eda relativa, donde el pacto y el consenso son necesarios. Todo ello deber\u00e1 lograrse sin perder la verdadera esencia y buscando un permanente equilibrio entre la sabidur\u00eda de las generaciones senior<\/em> y el impulso y la creatividad de las j\u00f3venes, entre el largo y el corto plazo y entre la t\u00e1ctica y la estrategia<\/a>, entre otros aspectos. La b\u00fasqueda del equilibrio siempre supone una sabia receta.\r\n\r\nLas familias tienen que estar perfectamente preparadas para compartir espacios de liderazgo y alcanzar acuerdos. Sacar adelante un proyecto empresarial a largo plazo se transforma m\u00e1s en una tarea coral que en una meramente individual. La generosidad y una comunicaci\u00f3n constructiva, en espacios formales dise\u00f1ados al efecto, ser\u00e1n necesarias para crear cohesi\u00f3n entre las personas y en torno al proyecto, asumiendo adem\u00e1s la complicada tarea de diferenciar los distintos roles que cada uno de los miembros lleva sobre sus hombros: familia, propiedad y empresa no deben confundirse.\r\n\r\nSi en una familia empresaria no hay pasi\u00f3n y orgullo de pertenencia, si no hay inter\u00e9s por aportar valor, con independencia del lugar que se ocupe, si no hay pasi\u00f3n para continuar con la construcci\u00f3n del legado, ninguna herramienta o recomendaci\u00f3n servir\u00e1n. En la moderna concepci\u00f3n de la familia empresaria, la creaci\u00f3n de valor debe afectar a todos los grupos de inter\u00e9s, de ah\u00ed que la acci\u00f3n filantr\u00f3pica vaya cobrando m\u00e1s relevancia en la agenda de muchas familias empresarias.\r\n\r\n \r\n\r\n\u00a9 IE Insights."],"wpcf-article-extract-enable":["1"],"wpcf-article-extract":["Por Manuel Bermejo<\/strong>. Los datos hablan por s\u00ed solos: apenas un tercio de las empresas familiares llegan a la segunda generaci\u00f3n; de ellas, solo el 10\u00a0% accede a la tercera y las que a\u00fan sobreviven a un cuarto estadio representan alrededor del 5\u00a0%. Son varias las causas que est\u00e1n detr\u00e1s de este elevado \u00edndice de mortalidad. Saber detectarlas a tiempo ayudar\u00e1 a la continuidad del negocio."],"wpcf-article-summary-enable":["1"],"wpcf-article-summary":["El conflicto en la familia es la causa principal del elevado \u00edndice de mortalidad de las empresas familiares. Algunas de las recomendaciones para evitarlo pasan por la creaci\u00f3n de un gobierno hol\u00edstico en el que queden integradas las tres \u00e1reas (familia, patrimonio y empresa), que ser\u00e1 el encargado de tratar los temas de la agenda, y la elaboraci\u00f3n de un buen diagn\u00f3stico del ecosistema, as\u00ed como de un programa estrat\u00e9gico familiar. En \u00e9l se deber\u00e1n plasmar la verdadera esencia y filosof\u00eda de la empresa y la reflexi\u00f3n profunda sobre c\u00f3mo abordar el proceso de transici\u00f3n generacional, que resultar\u00e1 clave para la continuidad del negocio. La pasi\u00f3n, la comunicaci\u00f3n, el equilibrio, la filantrop\u00eda y la generosidad ser\u00e1n el pegamento para lograrlo, todo ello vertebrado en torno a la competitividad empresarial."]},"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.ie.edu\/insights\/es\/wp-json\/wp\/v2\/articles\/837456","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.ie.edu\/insights\/es\/wp-json\/wp\/v2\/articles"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.ie.edu\/insights\/es\/wp-json\/wp\/v2\/types\/articles"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.ie.edu\/insights\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media\/837959"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.ie.edu\/insights\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=837456"}],"wp:term":[{"taxonomy":"schools","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.ie.edu\/insights\/es\/wp-json\/wp\/v2\/schools?post=837456"},{"taxonomy":"areas","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.ie.edu\/insights\/es\/wp-json\/wp\/v2\/areas?post=837456"},{"taxonomy":"subjects","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.ie.edu\/insights\/es\/wp-json\/wp\/v2\/subjects?post=837456"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}