{"id":854498,"date":"2020-04-29T09:00:47","date_gmt":"2020-04-29T07:00:47","guid":{"rendered":"https:\/\/www.ie.edu\/insights\/?post_type=articles&p=854498"},"modified":"2020-04-29T17:59:25","modified_gmt":"2020-04-29T15:59:25","slug":"los-mapas-del-emprendimiento","status":"publish","type":"articles","link":"https:\/\/www.ie.edu\/insights\/es\/articulos\/los-mapas-del-emprendimiento\/","title":{"rendered":"Los mapas del emprendimiento"},"featured_media":850938,"template":"","meta":{"_has_post_settings":[]},"schools":[49,53,55],"areas":[36],"subjects":[430,435],"class_list":["post-854498","articles","type-articles","status-publish","has-post-thumbnail","hentry","schools-business-school-es","schools-human-sciences-and-technology-es","schools-university-es","areas-competitividad-y-crecimiento","subjects-emprendimiento","subjects-innovacion-y-tecnologia"],"custom-fields":{"wpcf-article-leadin":["Emprender no consiste solo en tener buenas ideas. Es una acci\u00f3n constante, que debe convertirse en un h\u00e1bito para organizaciones y profesionales, de forma que puedan afrontar los desaf\u00edos que surgen en el complejo y exigente entorno actual y aprovechar todas las oportunidades. En este sentido, los cuatro mapas del emprendimiento resultan de gran ayuda."],"wpcf-article-body":["La volatilidad y la complejidad que caracterizan el entorno actual han modificado sustancialmente los desaf\u00edos a los que se enfrentan los negocios. A lo largo de estos \u00faltimos a\u00f1os se ha visto c\u00f3mo las decisiones simples y t\u00e9cnicas dejaban paso a otras de tipo estrat\u00e9gico<\/a>, en las que la incertidumbre es mayor.\r\n\r\nEsta situaci\u00f3n obliga a un ejercicio constante de adaptaci\u00f3n y mejora y, en definitiva, de emprendimiento<\/a>, tanto por parte de las organizaciones como por parte de cada uno de sus profesionales, para obtener los mejores resultados.\r\n\r\nNo obstante, emprender<\/a> va m\u00e1s all\u00e1 de tener buenas ideas. Consiste en una acci\u00f3n continua, basada en cuatro grandes mapas con los que detectar \u00e1reas de mejora y ofrecer as\u00ed la mejor respuesta a los retos del entorno.\r\n
El primer paso para abordar la reflexi\u00f3n sobre el futuro de la organizaci\u00f3n comienza por obtener un correcto diagn\u00f3stico.<\/blockquote>\r\nLa visi\u00f3n de futuro<\/strong>\r\n\r\nEl mapa de visi\u00f3n marca el inicio de este proceso. El primer paso para abordar la reflexi\u00f3n sobre el futuro de la organizaci\u00f3n comienza por obtener un correcto diagn\u00f3stico de lo que ocurre en el entorno estrat\u00e9gico<\/a> y comprender sus principales magnitudes.\r\n\r\nEn este diagn\u00f3stico se abordan cuestiones clave como el impacto que producen las leyes de la digitalizaci\u00f3n, con la interconexi\u00f3n y el Internet de las cosas; la posibilidad de establecer alianzas con otras empresas; los creciente retos que plantea la automatizaci\u00f3n; o el fen\u00f3meno de la econom\u00eda compartida y la \u201cuberizaci\u00f3n\u201d, por el cual grandes empresas, como Uber o Airbnb, sin pr\u00e1cticamente activos, los gestionen por todo el mundo.\r\n\r\nUna vez diagnosticado el entorno, es necesario, en un segundo paso, detectar las oportunidades para la organizaci\u00f3n. Cualquiera de las magnitudes antes mencionadas traer\u00e1 consigo un posible reto para el negocio, ya sea desde un punto de vista tecnol\u00f3gico<\/a>, econ\u00f3mico, legal<\/a>, pol\u00edtico, medioambiental o social. La capacidad de identificarlo a tiempo es clave para actuar con la mayor anticipaci\u00f3n posible.\r\n\r\nEl tercer paso consiste en desarrollar iniciativas concretas y plasmarlas en proyectos, no solo a largo plazo, sino tambi\u00e9n a corto y a medio. En esta \u00e1rea estrat\u00e9gica<\/a> es necesario analizar c\u00f3mo llegar a los nichos de mercado, a los cuales se ha trasladado la mayor parte de la demanda, seg\u00fan el concepto de long tail,<\/em> o qu\u00e9 hacer para que el cliente, hoy parte activa en el proceso de creaci\u00f3n de la propuesta de valor, aporte sus contribuciones a la empresa.\r\n\r\nLa concreci\u00f3n en iniciativas debe hacerse siempre desde la perspectiva de la rentabilidad y de la obtenci\u00f3n de un retorno de la inversi\u00f3n, a partir de un an\u00e1lisis del impacto econ\u00f3mico y financiero<\/a>, sin obviar las posibles repercusiones que puedan darse en otros \u00e1mbitos, como el medioambiental, el cultural o el social.\r\n
El control y el seguimiento son, en todo caso, esenciales para detectar posibles fallos y realizar los ajustes necesarios.<\/blockquote>\r\nDespliegue y ejecuci\u00f3n<\/strong>\r\n\r\nUna vez obtenida la visi\u00f3n de futuro y definidas las iniciativas, es preciso pasar a una mayor concreci\u00f3n y trazar la hoja de ruta. Se entra, as\u00ed, en el mapa del despliegue, que contendr\u00e1, en primer lugar, el modelo financiero<\/a>; en segundo, la estrategia<\/a> de clientes; y, por \u00faltimo, los recursos estrat\u00e9gicos en los que se apoyar\u00e1 el proyecto concreto.\r\n\r\nDesde la perspectiva financiera, se deben tener en cuenta las cinco grandes palancas de la rentabilidad. La primera de ellas es la generaci\u00f3n de crecimiento<\/a> y de volumen de negocio, para posteriormente pasar a la rentabilidad en s\u00ed misma \u2013derivada del margen de contribuci\u00f3n de los productos, la estructura de costes fijos y la rotaci\u00f3n de activos\u2013 y, por \u00faltimo, al apalancamiento financiero que permita generar, a trav\u00e9s de la financiaci\u00f3n<\/a> externa, un mayor valor.\r\n\r\nEn lo que respecta a los clientes, el an\u00e1lisis debe comenzar por la cartera y los perfiles que la componen. A partir de ah\u00ed podr\u00e1n detectarse puntos de mejora con respecto al segmento objetivo y a la propuesta de valor diferenciada que se desea ofrecer. Tanto el modelo de negocio como los procesos internos cr\u00edticos en la prestaci\u00f3n del servicio deber\u00e1n adecuarse para elevar el grado de satisfacci\u00f3n del cliente, de forma que se mejoren sus propias expectativas. Vinculaci\u00f3n y rentabilidad ser\u00e1n entonces una realidad.\r\n\r\nDesde el punto de vista de los recursos estrat\u00e9gicos<\/a>, entre los pilares para generar valor a largo plazo se encuentran el talento<\/a> y el compromiso de los profesionales, la innovaci\u00f3n<\/a>, la informaci\u00f3n, la cultura de orientaci\u00f3n al cliente o la capacidad pol\u00edtica para cerrar alianzas y acuerdos, entre otros.\r\n\r\nCon la hoja de ruta dibujada, el siguiente mapa es el de la ejecuci\u00f3n. Aqu\u00ed, uno de los primeros pasos consiste en analizar los centros de responsabilidad, es decir, qu\u00e9 modelo organizativo y qu\u00e9 equipos se van a crear, teniendo en cuenta que las empresas con una estructura m\u00e1s plana y dotadas de equipos transversales con poder de actuaci\u00f3n son m\u00e1s \u00e1giles en su toma de decisiones.\r\n\r\nEn la ejecuci\u00f3n, la elaboraci\u00f3n del presupuesto, siempre con una orientaci\u00f3n clara y predefinida, resulta clave, as\u00ed como la revisi\u00f3n constante de los proyectos que se hayan puesto en marcha. El control<\/a> y el seguimiento son, en todo caso, esenciales en esta etapa, para detectar posibles fallos y realizar los ajustes necesarios.\r\n
Las empresas con una estructura m\u00e1s plana y dotadas de equipos transversales con poder de actuaci\u00f3n son m\u00e1s \u00e1giles en su toma de decisiones.<\/blockquote>\r\nEl mapa de la energ\u00eda<\/strong>\r\n\r\nNinguno de los tres mapas anteriores ser\u00eda posible sin la energ\u00eda de los profesionales, la cultura y el liderazgo en las empresas. Son el combustible necesario para que la maquinaria funcione.\r\n\r\nLas personas deben tener el dinamismo, el compromiso y la pasi\u00f3n necesarios para emprender<\/a> y generar ideas de cambio. La cultura de la empresa y los nuevos roles que los directivos de alto nivel deben asumir se encuentran en constante evoluci\u00f3n. Y el liderazgo, hoy, tiene que hacer frente al desaf\u00edo que implica la gesti\u00f3n de equipos cada vez m\u00e1s diversos.\r\n\r\nSer capaz de detectar qu\u00e9 perfiles son los m\u00e1s adecuados en la composici\u00f3n de un equipo marca la diferencia entre el \u00e9xito y el fracaso de un proyecto, de una transformaci\u00f3n o de un negocio.\r\n\r\n \r\n\r\n\u00a9 IE Insights."],"wpcf-article-extract-enable":["1"],"wpcf-article-extract":["Por Gonzalo Real L\u00f3pez<\/strong>. Emprender no consiste solo en tener buenas ideas. Es una acci\u00f3n constante, que debe convertirse en un h\u00e1bito para organizaciones y profesionales, de forma que puedan afrontar los desaf\u00edos que surgen en el complejo y exigente entorno actual y aprovechar todas las oportunidades. En este sentido, los cuatro mapas del emprendimiento resultan de gran ayuda."],"wpcf-article-summary-enable":["1"],"wpcf-article-summary":["Para obtener los mejores resultados en el actual entorno de negocios, el emprendimiento debe convertirse en un h\u00e1bito. Este no consiste solo en tener buenas ideas. Se trata de una acci\u00f3n continua, basada en cuatro grandes mapas: visi\u00f3n, despliegue, ejecuci\u00f3n y energ\u00eda. La visi\u00f3n de futuro de la empresa debe concretarse en iniciativas de mejora, cuyo despliegue se plasmar\u00e1 en una hoja de ruta. En la ejecuci\u00f3n, el dise\u00f1o de los equipos y de los centros de responsabilidad, la elaboraci\u00f3n del presupuesto y el control y seguimiento de los proyectos ser\u00e1n fundamentales para obtener el mayor \u00e9xito en los cambios propuestos. La energ\u00eda de los profesionales, la cultura y el liderazgo son el combustible necesario para que toda la maquinaria funcione a pleno rendimiento."]},"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.ie.edu\/insights\/es\/wp-json\/wp\/v2\/articles\/854498","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.ie.edu\/insights\/es\/wp-json\/wp\/v2\/articles"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.ie.edu\/insights\/es\/wp-json\/wp\/v2\/types\/articles"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.ie.edu\/insights\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media\/850938"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.ie.edu\/insights\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=854498"}],"wp:term":[{"taxonomy":"schools","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.ie.edu\/insights\/es\/wp-json\/wp\/v2\/schools?post=854498"},{"taxonomy":"areas","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.ie.edu\/insights\/es\/wp-json\/wp\/v2\/areas?post=854498"},{"taxonomy":"subjects","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.ie.edu\/insights\/es\/wp-json\/wp\/v2\/subjects?post=854498"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}