Por Borja Alonso de Linaje

Director Académico del Advanced Management Program

A mediados de la próxima década, por primera vez en la historia, habrá más personas mayores de 60 años que menores de 18. La población de 80 años o más se habrá triplicado entre 2020 y 2050, hasta rozar los 426 millones. Son cifras del Departamento de Asuntos Económicos y Sociales de Naciones Unidas, y tienen algo poco frecuente, son muy predecibles, dada la enorme inercia de las cifras demográficas. Lo interesante no es el dato, es como las organizaciones se están preparando para esto.

Pero la demografía no es la única fuerza de cambio. BlackRock Investment Institute identifica cinco cambios estructurales que alteran la trayectoria del crecimiento y desplazan la rentabilidad entre economías y sectores; divergencia demográfica, disrupción digital e inteligencia artificial, un mundo fragmentado, la transición energética y el futuro de las finanzas.

El reloj se ha acelerado

Schumpeter describió las oleadas de disrupciones tecnológicas, sesenta años entre la máquina de vapor y el ferrocarril, cincuenta y cinco hasta la electricidad, cuarenta hasta la electrónica, treinta hasta las redes digitales. Cada ola llega antes que la anterior y golpea con más fuerza. La frecuencia ha aumentado. Ahora estamos inmersos en tratar de comprender como la IA va a transformar vidas, sectores, modelos de negocio, o mercados laborales.

El efecto de la incertidumbre y su aceleración sobre las organizaciones es medible. La esperanza de vida de una compañía del S&P 500 ha pasado de unos 61 años en 1955 a en torno a 17 en las proyecciones más recientes; algo más de la mitad del índice ha desaparecido en apenas quince años (Innosight / CB Insights). En la misma línea, Boston Consulting Group estima que la vida media de un modelo de negocio se ha reducido, en el último medio siglo, de unos quince años a menos de cinco.

Rita McGrath puso nombre a lo que esto significa: la ventaja competitiva transitoria. La idea de una posición defendible durante décadas, el foso, la barrera de entrada, la cuota consolidada—, ha dejado de describir la realidad de la mayoría de los sectores. Lo que existe hoy es una sucesión de ventajas cortas que hay que renovar antes de que se agoten. No una curva, sino una escalera de curvas.

Y aquí está la consecuencia incómoda, si el ciclo de valor dura menos de cinco años, la exploración de la próxima ventaja tiene que arrancar mientras la actual todavía está dando sus mejores resultados. Es decir, precisamente cuando nadie en la organización siente urgencia alguna por cambiar.

La distancia entre grandes oleadas tecnológicas se ha reducido de 60 a 30 años.

Explotar y explorar no son fases: son simultáneas

Durante décadas hemos enseñado la curva sigmoidal como una secuencia: primero se explora, después se explota. Esa lectura ya no sirve debido al ritmo. Cuando las ventajas caducan cada pocos años, exploración y explotación dejan de ser etapas sucesivas y pasan a ser dos regímenes de gestión que deben convivir en el mismo trimestre, bajo el mismo consejo y, con frecuencia, en la misma persona.

Howard Stevenson describió hace cuarenta años el espectro del comportamiento directivo. En un extremo, el estilo administrativo, impulsado por los recursos controlados, apoyado en capacidades existentes, jerarquía formal, avance incremental, el fallo y el éxito enfrentados. En el otro, el estilo emprendedor, impulsado por la oportunidad, partiendo de un problema o una necesidad, apoyado en redes de colaboración informales, usando recursos en lugar de poseerlos, con el fallo alineado con el éxito y no opuesto a él.

Ninguno de los dos es superior. El error es tratarlos como una elección de carácter , «soy un directivo ejecutor» o «soy un perfil innovador», cuando en realidad son herramientas que deben seleccionarse según la naturaleza del problema, objetivo o momento organizacional que se tiene delante. Gestionar un negocio maduro con el estilo emprendedor destruye eficiencia. Gestionar una hipótesis nueva con el estilo administrativo la mata antes de nacer.

La ambidestreza organizativa no consiste en crear una unidad de innovación aparte y dejar que el núcleo siga como estaba. Consiste en que la línea directiva sepa reconocer el momento y cambiar de registro en consecuencia.

Lo que esto exige de quien dirige

El Future of Jobs Report 2025 del Foro Económico Mundial pregunta a los empleadores qué competencias serán centrales en 2030. Las respuestas más citadas no son técnicas: pensamiento analítico (69%), resiliencia, flexibilidad y agilidad (67%), liderazgo e influencia social (61%), pensamiento creativo (57%). La curiosidad y el aprendizaje continuo aparecen en la mitad de las respuestas. Son, casi punto por punto, las capacidades que exige moverse a lo largo del espectro de Stevenson.

Competencias señaladas como centrales hacia 2030. Fuente: Future of Jobs Report 2025, datos citados en el artículo.

Hay una tentación evidente: asumir que esto se adquiere con los años. La experiencia enseña extraordinariamente bien a explotar , a optimizar, a escalar, a defender, porque es exactamente lo que se ha practicado durante toda una carrera. Enseña bastante peor a explorar, porque premia el acierto y penaliza el ensayo, que es justo la lógica inversa.

Por eso la capacidad ambidiestra rara vez emerge sola. Se construye deliberadamente: exponiéndose a marcos que uno no usa a diario, contrastando decisiones con perfiles de otros sectores y practicando el estilo directivo que menos se ha ejercitado en un entorno donde equivocarse todavía es barato.

La pregunta, para cualquier equipo directivo, ya no es si su organización sabe explotar bien la ventaja que tiene. Casi todas saben. La pregunta es cuánto tardaría en darse cuenta de que esa ventaja ha empezado a caducar, y si tendría algo listo para sustituirla.

Fuentes: BlackRock Investment Institute, «Mega forces» y «Megatrends & thematic investing»; UN DESA, World Population Prospects; Innosight / CB Insights; Boston Consulting Group; Rita McGrath, «Transient Advantage» (HBR); Howard H. Stevenson, «A Perspective on Entrepreneurship» (HBS 384-131); World Economic Forum, Future of Jobs Report 2025.

Gestionar el presente, preparar lo que viene

La capacidad de sostener lo que hoy genera valor mientras se prepara lo que viene está también en el centro del Advanced Management Program Madrid. El programa propone una visión global e integrada de la organización para actualizar marcos de gestión, contrastar criterios y abordar con mayor perspectiva las decisiones que exige un entorno en transformación.

Descubre el programa Advanced Management Program Madrid de IE Business School