Hace algunos meses realicé un curso muy inspirador llamado Disruptive Innovation, impartido por uno de los padres del concepto de la innovación disruptiva Clayton Christensen.

El curso expone a través casos reales, varias teorías que explican cómo la innovación, está provocando una y otra vez la disrupción de todas las industrias, de todas las empresas dominantes en todo el mundo, y las oportunidades de crecimiento que surgen en ese marco disruptivo.

Quién no recuerda la cadena de videoclubs BlockBuster, sí, de alquiler de películas en formato VHS primero y DVD más tarde (quizás los más jóvenes no sepan que los vídeos se tenían que alquilar en una tienda!), la cual llegó a ser líder del mercado (en Estados Unidos superó los 5.000 locales de venta y 50.000 empleados, llegando a controlar el 25% de la cuota de mercado mundial) y que sucumbió cuando no supo competir adecuadamente, con la amenaza no detectada a tiempo que supondría Netflix. Quizás el punto bisagra, ese que les hubiera permitido abrir la puerta de la continuidad en su liderazgo, hubiera podido ser para ellos, haber observado atenta-mente su propio mercado, transformar las “incomodidades” de su producto, en “oportunidades de mejora” y haberse atrevido a disrumpir su sector como forma de asegurarse el futuro.

Netflix nació como una empresa de alquiler de DVDs (compitiendo con Blockbuster), estos DVDs, se pedían por teléfono o en su web, y se enviaban por mensajero a las viviendas… en 3 días! ¿Imaginas esperar hoy 3 días para ver una peli en casa?

Pero Netflix, en su lucha por desbancar a Blockbuster, además de contar desde el principio con un Modelo de Negocio más adecuado (proposición de valor en línea con las nuevas necesidades del cliente, canales de distribución alineados, estructura de costes/márgenes ajustada y procesos simples) que le iba a permitir, cuando se produjo el salto tecnológico posterior (visualizar on line, streaming), una flexibilidad y escalabilidad que acabarían con su competidor, tuvo que innovar, reinventarse y disrumpirse varias veces:

• Primero, ofreciendo una clasificación/calificación de películas a sus clientes en su web, algo innovador y diferencial para aquella época.
• Que después fue personalizando en función de los gustos y elecciones previas de los clientes,
• Más tarde, por su apuesta por la oferta de contenidos Online, cuando no era la elección obvia ya que las películas solo se podían ver en los PCs (no existían ni los smartphones, ni las TV HD, ni las tablets),
• Y quizás lo más importante, en su afán por ofrecer un abanico extenso de títulos disponibles, tuvo que apostar por el cine independiente, ya que los royalties eran más baratos que las películas de las grandes distribuidoras, hizo de su necesidad, virtud,
• Esto finalmente le llevó a comenzar a producir algunas de esas películas, lo que constituye la base de su creación de contenido propio, el cual especialmente a partir del éxito de House of Cards, acabó inventando de alguna manera un producto, exclusivo, que le llevó a su privilegiada posición actual.

Sin embargo, Reed Hastings fundador y CEO de Netflix sabe que hoy está siendo atacado por todos los flancos, hay muchas compañías que anelan su liderazgo, como HBO, Amazon Video, Sky, Apple, Youtube, Movistar,  y un larguísimo etcétera, el mercado está siendo “disrumpido” por empresas con la suficiente tecnología y base de clientes, y que ahora compite por el nuevo maná de los contenidos. ¿Quién será el nuevo líder en los próximos años?

Esta misma disrupción se ha producido y se está produciendo, en otras muchas industrias, como la del automóvil, recordemos la llegada primero de los coches japoneses, con sus modelos de negocio Just In Time, sus diseños diferenciales, sus coches más baratos y más eficientes. Después la llegada de los fabricantes coreanos entrando en el mercado generalmente por precio (end market), eso sí, ofreciendo 5 o 10 años de garantía. De hecho, este es un mercado en plena disrupción, con la entrada de las compañías de coches eléctricos, y 100% conectados, como Tesla, y quizás de forma más disruptiva aún, con los vehículos driverless o vehículo autónomo (Google, UBER, …) donde los tradicionales fabricantes de vehículos, compiten o se alían con las principales empresas tecnológicas, para buscar futuras soluciones de movilidad.

Se ha producido también en las compañías aéreas, -¿recordáis grandes compañías como PanAm, US Airways, UA y cómo les afectó el cambio de modelo que propuso Southwest?- ¿o el impacto de las cadenas low cost (Ryanair, Vueling, Easy Jet)?, por citar algunos ejemplos.

España no ha sido ajena a estas situaciones de mercado disruptivas. Podríamos citar ejemplos de gran éxito como Zara -y su impacto en la distribución de moda a nivel internacional- o Mercadona, y otros más recientes como Houssel y la desintermediación inmobiliaria…, o las estaciones de servicio low cost que proliferan por la piel de toro.

Es una lucha continua entre las empresas líderes del mercado en un momento dado, y el resto que lucha por ganar cuota y rentabilidad.

No lo dudes, tu industria en estos momentos también está siendo “disrumpida”.

¿Cómo están reaccionando las empresas ante esta evidencia?

Las empresas líderes establecidas que sobrevivan a entornos disruptivos, serán aquellas que adapten sus procesos y ajusten su proposición desde la observación creativa del mercado en el que operan directamente, así como la de los mercados que se muevan, tanto como satélites del suyo, como núcleos sobre los que su mercado pueda ser satélite.

Podríamos concretarlo en los siguientes puntos:

1. Enfocados en mantener la innovación de su core business, que le permita mantener su cuenta de resultados actual. No habría negocio actual, ni opciones futuras sin esto.
2. Escanear agresivamente el mercado más allá de tu core business, para identificar oportunidades y riesgos disruptivos
3. Tener como objetivo estratégico, iniciativas enfocadas en nuevos caminos de crecimiento disruptivo, podrán requerir una serie de actos antinaturales como:
   1. Soporte/protección desde el más elevado Senior Management
   2. Una estructura organizacional independiente. En la mayoría de casos, no basta con tener un departamento de innovación, aunque sí es un buen pilar para la mantener la innovación sobre tu core. La teoría sobre la innovación disruptiva, basada en las experiencias de tantos y tantos casos analizados, nos indican que es necesario crear una nueva organización paralela, libre e independiente de la actual, con un modelo de negocio diferente.

Atreverse a mirar de forma abierta y creativa, ¿quién dijo miedo? Pensar diferente es gratis y en muchas ocasiones la única forma de salir adelante. Tomemos consciencia de que el mundo no hubiera avanzado si nadie se hubiera apartado del modo y forma de pensamiento tradicional, y eso es disrumpir.

En cuanto a las empresas disruptoras de éxito, desarrollan un modelo de negocio más adecuado al nuevo entorno, que podría representarse de la siguiente manera:

Este modelo de negocio tiene 4 pilares fundamentales que se combinan y retroalimentan, en un ciclo infinito, sin principio, ni fin:

1. Su proposición de valor (value proposition). Es decir, qué productos y/o servicios ofrecer al mercado.
2. Sus propios procesos, para responder con agilidad a un mercado cambiante y a una competencia y consumidor diferentes.
3. Su propia asignación de recursos (resources allocation process): personas, tecnología, equity, canales alineados y motivados, etc.
4. Su propia estrategia, que le permita establecer su fórmula de rentabilidad (márgenes y costes) y sus prioridades, y por lo tanto, la fórmula para tomar sus decisiones de forma independiente.

Finalmente podríamos resumir en 3 las formas por las que las organizaciones disruptoras consiguen crecer aprovechando nichos de clientes insatisfechos o el nicho de los no-consumidores:

1. bien por el elevado precio del producto ofrecido actualmente en el mercado, el cual no les permite acceder al producto deseado, ofreciendo un producto peor, pero que satisface sus necesidades actuales (low end market disruption), como por ejemplo, las compañías low-cost en múltiples mercados, .
2. bien por la poca conveniencia para el cliente del producto establecido, por razones geográficas, por razones de complejidad técnica, por razones de sencillez de uso u otras. Por ejemplo, hace años la ausencia de los líderes de mercado en pequeñas ciudades y pueblos españoles, con el caso de Mercadona. O el caso de UBER en el de la movilidad urbana.
3. bien porque son capaces de crear un nuevo mercado (new market disruption), es decir, crean nuevos consumidores como el caso de Airbnb, o Dupont con la invención del Kevlar, o el caso de las universidades on-line permitiendo el acceso a educación superior a millones de personas en cualquier lugar del mundo, que antes no podían consumir el producto ofrecido por las grandes escuelas de negocios.

De esta manera, poco a poco comienzan a ser capaces de competir por un mejor margen y un mayor marketshare, para posteriormente competir con los líderes y finalmente ocupar su posición dominante.

Avancemos sin dejar de movernos, curioseemos con todos los sentidos abiertos… avancemos a pesar de los obstáculos, avancemos.

Técnicamente es la Innovación Disruptiva la fórmula que posiciona a los líderes, en cualquiera que sea su ámbito o mercado.

Os animo a pensar sobre ello desde el incentivo de ganar libertad y oportunidades para nuestros proyectos.

Espero que os haya resultado interesante y que os haya aportado inspiración y utilidad práctica, ¡Buena suerte y mucha energía disruptiva!

Alberto Alcázar es director del Programa Avanzado de Proptech e Innovación en el sector inmobiliario de IE Business School, además de key account manager de Haya Real Estate.