Sea una empresa familiar o no, un plan de sucesi\u00f3n es fundamental para cualquier empresa. Es evidente que no tener uno puede ser arriesgado. Los datos que recog\u00eda un art\u00edculo de <\/span>The Economist<\/i><\/a><\/strong> de 2014 ofrec\u00edan un panorama alarmante: una encuesta de la Asociaci\u00f3n Nacional de Directores Corporativos de Estados Unidos de 2014 informaba de que dos tercios de las corporaciones norteamericanas, p\u00fablicas y privadas, carec\u00edan de un plan de sucesi\u00f3n<\/strong>; asimismo, otra encuesta de la consultora global Korn Ferry, revelaba cifras similares para ambos tipos de empresas dentro y fuera de los Estados Unidos. Se trata de un hecho sorprendente porque, tal como <\/span>apuntaba<\/a><\/strong> The Economist,<\/span><\/i> “el hecho de que el CEO tendr\u00e1 que acabar y\u00e9ndose alg\u00fan d\u00eda es una de las pocas `certezas seguras\u00b4 de la empresa”. <\/span><\/p>\n <\/p>\n En la p\u00e1gina del sitio web norteamericano de <\/span>PriceWaterhouseCoopers<\/a><\/strong> que ofrece sus servicios para ayudar con los planes de transici\u00f3n y sucesi\u00f3n de las empresas familiares, llama la atenci\u00f3n una estad\u00edstica del Instituto de Empresa Familiar en la que se afirma que “s\u00f3lo el 30 % de las empresas familiares sobreviven en la segunda generaci\u00f3n<\/strong>“. Su descripci\u00f3n de los retos que conlleva la sucesi\u00f3n <\/span>explica<\/strong><\/b><\/a> muchos de los desaf\u00edos a los que se enfrenta una empresa familiar o las empresas que las asesoran:<\/span><\/p>\n <\/p>\n La palabra “sucesi\u00f3n” en s\u00ed misma puede provocar una reacci\u00f3n emocional extrema, especialmente en la generaci\u00f3n que ostenta actualmente el liderazgo. Suena como un recordatorio inoportuno de la edad y de la mortalidad, y una amenaza acompa\u00f1ada de una p\u00e9rdida de influencia.\u00a0Puede darse tambi\u00e9n el caso de que la generaci\u00f3n m\u00e1s joven no est\u00e9 interesada o preparada para asumir el control del negocio, lo que amenaza la identidad y el legado de la familia. No es de extra\u00f1ar que tantos l\u00edderes en ejercicio intenten obviar el asunto de la sucesi\u00f3n.<\/span><\/p><\/blockquote>\n <\/p>\n Ahora bien, aunque planificar la sucesi\u00f3n sea una idea que causa cierto temor, dejarla de lado tambi\u00e9n conlleva riesgos<\/strong>. Tal y como vemos en la nueva versi\u00f3n de <\/span>Dinast\u00eda, <\/span><\/i>la telenovela americana de los ochenta, no crear un plan “lleva a una completa desconexi\u00f3n entre los planes privados del titular y las aspiraciones de la siguiente generaci\u00f3n”. El <\/span>episodio piloto<\/a><\/strong> de la nueva serie <\/span>Dinast\u00eda <\/span><\/i>explica esta desconexi\u00f3n a la perfecci\u00f3n. A principio del episodio, Fallon, que ser\u00eda la tercera generaci\u00f3n del clan Carrington en dirigir la empresa familiar, est\u00e1 convencida de que va a convertirse en el nuevo director jefe de operaciones. En cambio, su padre Blake, el actual CEO, tiene a otra persona en mente. <\/span>Dinast\u00eda <\/span><\/i>es una telenovela, lo que justifica las exageradas din\u00e1micas en relaci\u00f3n con la persona que el padre quiere designar para esta funci\u00f3n, pero la dramatizaci\u00f3n que hace de esta din\u00e1mica de las empresas familiares pone de manifiesto lo mal que pueden salir los planes<\/strong>. <\/span><\/p>\n <\/p>\n El hecho de que s\u00f3lo el <\/span>30 %<\/a><\/strong> de las empresas familiares sobrevivan en la siguiente generaci\u00f3n es algo que hace pensar. <\/span>PwC<\/a><\/strong> ofrece algunas opciones para gestionar mejor la sucesi\u00f3n: la familia puede optar por vender, preparar un cambio de liderazgo o simplemente por intentar que este quede en la familia. Cuando se trata de la <\/span>transici\u00f3n de liderazgo<\/a><\/strong>, el nuevo l\u00edder puede ser tanto uno de los herederos, como una persona de la empresa ajena a la familia<\/strong>. Pero, \u00bfcu\u00e1l es la mejor opci\u00f3n? Por desgracia, no hay una estrategia com\u00fan que sirva para todos los casos, pero estudiemos el ejemplo de uno de los negocios familiares m\u00e1s destacados a escala mundial: Inditex<\/a><\/strong>. <\/span><\/p>\n <\/p>\n Marta Ortega<\/a><\/strong>, la m\u00e1s joven de los hijos de Amancio Ortega, es la \u00fanica que trabaja para la empresa, en concreto para la marca Zara. Ella es la <\/span>elegida para heredar<\/a><\/strong> este imperio textil: estudi\u00f3 en la Escuela Europea de Negocios en Londres y trabaj\u00f3 como dependienta en la tienda de Bershka de Oxford Street en Londres durante unos meses para aprender el funcionamiento del negocio desde la base. A pesar de que era evidente que estaba preparando a Marta, su padre Amancio opt\u00f3 en el a\u00f1o 2011 por seguir un camino diferente cuando eligi\u00f3 como su sucesor en el papel de <\/strong><\/span>CEO<\/a> <\/strong>a Pablo Isla<\/strong>. Sin ser miembro de la familia, el ascenso de Isla hasta llegar al cargo de CEO es un ejemplo de los planes para una mejor sucesi\u00f3n que sugiere el <\/span>art\u00edculo<\/a><\/strong> de <\/span>The Economist<\/i><\/a><\/strong>: <\/span><\/p>\n <\/p>\n Joseph Bower, de la Escuela de Negocios de Harvard, sugiere que las juntas deber\u00edan prestar m\u00e1s atenci\u00f3n a estos “<\/span>insider-outsiders<\/span><\/i>“: excelentes candidatos que tienen suficiente conocimiento de la empresa como para garantizar su continuidad pero, al mismo tiempo, cuentan con experiencia externa, ya sea en otras empresas o en los puestos m\u00e1s alejados de la empresa, muy distantes del pensamiento grupal de la sede central.<\/span><\/p><\/blockquote>\n <\/p>\n Antes de unirse a Inditex, Isla estudi\u00f3 Derecho, se convirti\u00f3<\/span> en un prestigioso<\/span><\/i> abogado del Estado y desarroll\u00f3 una dilatada carrera fuera del sector de ventas al por menor que le condujo a convertirse en el <\/span>disc\u00edpulo de Ortega<\/a><\/strong>. Un art\u00edculo de 2015<\/a><\/strong>\u00a0hace eco de la incorporaci\u00f3n de Isla a la lista de los 15 mejores CEOs del mundo seg\u00fan Harvard, as\u00ed como de su posici\u00f3n en la lista de las personas m\u00e1s importantes del mundo de la moda de acuerdo con <\/span>The Business of Fashion<\/span><\/i>, una publicaci\u00f3n del sector. Si hablamos de sucesores ajenos a la familia, es evidente que Ortega ha resuelto con \u00e9xito el tema de la sucesi\u00f3n de personal<\/strong>.<\/span><\/p>\n <\/p>\n La otra pieza del modelo de sucesi\u00f3n que dise\u00f1\u00f3 Ortega es la concerniente a los activos financieros<\/strong>. En la primavera de 2017, <\/span>Reuters<\/a><\/strong> inform\u00f3 de que, en diciembre de 2015, Amancio Ortega hab\u00eda transferido el 50,01 % de la participaci\u00f3n de Inditex a Pontegadea Investment, junto con una cantidad adicional de bienes inmobiliarios por un total de m\u00e1s de 6000 millones de euros. <\/span>\u00bfPor qu\u00e9 hacerlo as\u00ed?<\/span> Reuters<\/a><\/strong> dijo que para Ortega, el dejar a sus herederos participaciones del fondo de inversi\u00f3n en lugar de participaciones de Inditex<\/strong> (una empresa que cotiza p\u00fablicamente en un sector de cambios constantes como es el de las ventas al por menor, y que est\u00e1 sujeta naturalmente a la volatilidad del mercado), asegura una continuidad del negocio y deja una parte importante de la empresa libre del riesgo de diluci\u00f3n de capital<\/strong>. \u00a0<\/span><\/p>\n <\/p>\n Para Inditex, esto es algo muy importante dada la naturaleza de su negocio. Seg\u00fan la consultora independiente al por menor Richard Hyman, esta estrategia protege a los activos m\u00e1s lucrativos de la empresa<\/strong>: las <\/span>marcas<\/a><\/strong>. Seg\u00fan Hyman, <\/span>es as\u00ed porque<\/a><\/strong> “resulta dif\u00edcil predecir lo que va a pasar en la industria de la confecci\u00f3n, el sector m\u00e1s arriesgado dentro de las ventas al por menor. Proteger una participaci\u00f3n mayoritaria reduce las posibilidades de una adquisici\u00f3n que podr\u00eda llevar a recortes de costes que terminar\u00edan da\u00f1ando la marca”.<\/span><\/p>\n <\/p>\n Si quieres saber m\u00e1s acerca del HIOP <\/span>Familias Empresarias: C\u00f3mo crear valor a lo largo de generaciones<\/b><\/a>, haz clic <\/span>aqu\u00ed<\/a><\/strong> para obtener una copia de nuestro folleto informativo. 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\u00bfQu\u00e9 opciones hay?<\/h4>\n
Inditex y el “insider-outsider<\/i>“<\/h4>\n
Inditex mantiene el dinero en la familia<\/h4>\n
\u00bfEs el modelo “insider-outsider<\/i>” adecuado para tu empresa familiar?<\/h5>\n