{"id":8332,"date":"2019-05-24T17:46:32","date_gmt":"2019-05-24T15:46:32","guid":{"rendered":"http:\/\/www.ie.edu\/exponential-learning\/blog\/?p=8332"},"modified":"2019-05-28T16:18:41","modified_gmt":"2019-05-28T14:18:41","slug":"innovacion-disruptiva-o-la-oportunidad-de-atreverse-alberto-alcazar","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ie.edu\/lifelong-learning\/blog\/innovation\/innovacion-disruptiva-o-la-oportunidad-de-atreverse-alberto-alcazar\/","title":{"rendered":"Innovaci\u00f3n Disruptiva &#8230; o la oportunidad de atreverse Alberto Alcazar"},"content":{"rendered":"<p>Hace algunos meses realic\u00e9 un curso muy inspirador llamado <strong>Disruptive Innovation, <\/strong>impartido por uno de los padres del concepto de la <em>innovaci\u00f3n<\/em> <em>disruptiva<\/em> <strong>Clayton Christensen. <\/strong><\/p>\n<p>El curso expone a trav\u00e9s casos reales, varias teor\u00edas que explican c\u00f3mo la innovaci\u00f3n, est\u00e1 provocando una y otra vez la disrupci\u00f3n de todas las industrias, de todas las empresas dominantes en todo el mundo, y las oportunidades de crecimiento que surgen en ese marco disruptivo.<\/p>\n<p>Qui\u00e9n no recuerda la cadena de videoclubs <strong><em>BlockBuster<\/em><\/strong>, s\u00ed, de alquiler de pel\u00edculas en formato VHS primero y DVD m\u00e1s tarde (quiz\u00e1s los m\u00e1s j\u00f3venes no sepan que los v\u00eddeos se ten\u00edan que alquilar en una tienda!), la cual lleg\u00f3 a ser l\u00edder del mercado (en Estados Unidos super\u00f3 los 5.000 locales de venta y 50.000 empleados, llegando a controlar el 25% de la cuota de mercado mundial) y que sucumbi\u00f3 cuando no supo competir adecuadamente, con la amenaza no detectada a tiempo que supondr\u00eda <strong><em>Netflix. <\/em><\/strong>Quiz\u00e1s el <em>punto bisagra, <\/em>ese que les hubiera permitido abrir la puerta de la continuidad en su liderazgo<em>,<\/em> hubiera podido ser para ellos, haber observado atenta-mente su propio mercado, transformar las <em>\u201cincomodidades\u201d<\/em> de su producto, en \u201c<em>oportunidades de mejora<\/em>\u201d y haberse atrevido a disrumpir su sector como forma de asegurarse el futuro.<\/p>\n<p><em>Netflix<\/em> naci\u00f3 como una empresa de alquiler de DVDs (compitiendo con Blockbuster), estos DVDs, se ped\u00edan por tel\u00e9fono o en su web, y se enviaban por mensajero a las viviendas&#8230; en 3 d\u00edas! \u00bfImaginas esperar hoy 3 d\u00edas para ver una peli en casa?<\/p>\n<p>Pero <em>Netflix,<\/em> en su lucha por desbancar a Blockbuster, adem\u00e1s de contar desde el principio con un <em>Modelo de Negocio<\/em> m\u00e1s adecuado (proposici\u00f3n de valor en l\u00ednea con las nuevas necesidades del cliente, canales de distribuci\u00f3n alineados, estructura de costes\/m\u00e1rgenes ajustada y procesos simples) que le iba a permitir, cuando se produjo el salto tecnol\u00f3gico posterior (visualizar on line, streaming), una flexibilidad y escalabilidad que acabar\u00edan con su competidor, tuvo que <em>innovar<\/em><em>, reinventarse y disrumpirse<\/em> varias veces:<\/p>\n<ul>\n<li>Primero, ofreciendo una clasificaci\u00f3n\/calificaci\u00f3n de pel\u00edculas a sus clientes en su web, algo innovador y diferencial para aquella \u00e9poca.<\/li>\n<li>Que despu\u00e9s fue personalizando en funci\u00f3n de los gustos y elecciones previas de los clientes,<\/li>\n<li>M\u00e1s tarde, por su apuesta por la oferta de contenidos <em>Online<\/em>, cuando no era la elecci\u00f3n obvia ya que las pel\u00edculas solo se pod\u00edan ver en los PCs (no exist\u00edan ni los smartphones, ni las TV HD, ni las tablets),<\/li>\n<li>Y quiz\u00e1s lo m\u00e1s importante, en su af\u00e1n por ofrecer un abanico extenso de t\u00edtulos disponibles, tuvo que apostar por el cine independiente, ya que los royalties eran m\u00e1s baratos que las pel\u00edculas de las grandes distribuidoras, hizo de su necesidad, virtud,<\/li>\n<li>Esto finalmente le llev\u00f3 a comenzar a producir algunas de esas pel\u00edculas, lo que constituye la base de su <strong>creaci\u00f3n de contenido propio<\/strong>, el cual especialmente a partir del \u00e9xito de <em>House of Cards,<\/em> acab\u00f3 inventando de alguna manera un producto, exclusivo, que le llev\u00f3 a su privilegiada posici\u00f3n actual.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Sin embargo, <strong><em>Reed Hastings<\/em><\/strong> fundador y CEO de Netflix sabe que hoy est\u00e1 siendo atacado por todos los flancos, hay muchas compa\u00f1\u00edas que anelan su liderazgo, como <em>HBO, Amazon Video, Sky, Apple, Youtube, Movistar, \u00a0<\/em>y un largu\u00edsimo etc\u00e9tera, el mercado est\u00e1 siendo \u201cdisrumpido\u201d por empresas con la suficiente tecnolog\u00eda y base de clientes, y que ahora compite por el nuevo man\u00e1 de los contenidos. \u00bfQui\u00e9n ser\u00e1 el nuevo l\u00edder en los pr\u00f3ximos a\u00f1os?<\/p>\n<p>Esta misma disrupci\u00f3n se ha producido y se est\u00e1 produciendo, en otras muchas industrias, como la del<strong> autom\u00f3vil<\/strong>, recordemos la llegada primero de los coches japoneses, con sus modelos de negocio <em>Just In Time<\/em>, sus dise\u00f1os diferenciales, sus coches m\u00e1s baratos y m\u00e1s eficientes. Despu\u00e9s la llegada de los fabricantes coreanos entrando en el mercado generalmente por precio (<em>end market), <\/em>eso s\u00ed, ofreciendo 5 o 10 a\u00f1os de garant\u00eda<em>.<\/em> De hecho, este es un mercado en plena disrupci\u00f3n, con la entrada de las compa\u00f1\u00edas de coches el\u00e9ctricos, y 100% conectados, como <em>Tesla<\/em>, y quiz\u00e1s de forma m\u00e1s disruptiva a\u00fan, con los veh\u00edculos <em>driverless<\/em> o veh\u00edculo aut\u00f3nomo (Google, UBER, \u2026) donde los tradicionales fabricantes de veh\u00edculos, compiten o se al\u00edan con las principales empresas tecnol\u00f3gicas, para buscar futuras soluciones de <em>movilidad.<\/em><\/p>\n<p>Se ha producido tambi\u00e9n en las <strong>compa\u00f1\u00edas a\u00e9reas<\/strong>, -\u00bfrecord\u00e1is grandes compa\u00f1\u00edas como <em>PanAm<\/em>, US Airways, UA y c\u00f3mo les afect\u00f3 el cambio de modelo que propuso <em>Southwest<\/em>?- \u00bfo el impacto de las cadenas low cost (<em>Ryanair, Vueling, Easy Jet<\/em>)?, por citar algunos ejemplos.<\/p>\n<p>Espa\u00f1a no ha sido ajena a estas situaciones de mercado disruptivas. Podr\u00edamos citar ejemplos de gran \u00e9xito como <em>Zara <\/em>-y su impacto en la distribuci\u00f3n de moda a nivel internacional-<em> o Mercadona<\/em>, y otros m\u00e1s recientes como <em>Houssel <\/em>y la desintermediaci\u00f3n inmobiliaria&#8230;, o las estaciones de servicio <em>low cost<\/em> que proliferan por la piel de toro.<\/p>\n<p>Es una lucha continua entre las empresas l\u00edderes del mercado en un momento dado, y el resto que lucha por ganar cuota y rentabilidad.<\/p>\n<p>No lo dudes, tu industria en estos momentos tambi\u00e9n est\u00e1 siendo \u201c<em>disrumpida<\/em>\u201d.<\/p>\n<p>\u00bfC\u00f3mo est\u00e1n reaccionando las empresas ante esta evidencia?<\/p>\n<p><strong>Las empresas l\u00edderes establecidas<\/strong> que sobrevivan a entornos disruptivos, ser\u00e1n aquellas que adapten sus procesos y ajusten su proposici\u00f3n desde la observaci\u00f3n creativa del mercado en el que operan directamente, as\u00ed como la de los mercados que se muevan, tanto como sat\u00e9lites del suyo, como n\u00facleos sobre los que su mercado pueda ser sat\u00e9lite.<\/p>\n<p>Podr\u00edamos concretarlo en los siguientes puntos:<\/p>\n<ol>\n<li>Enfocados en mantener la innovaci\u00f3n de su <em>core business<\/em>, que le permita mantener su cuenta de resultados actual. No habr\u00eda negocio actual, ni opciones futuras sin esto.<\/li>\n<li>Escanear agresivamente el mercado m\u00e1s all\u00e1 de tu <em>core business<\/em>, para identificar oportunidades y riesgos disruptivos<\/li>\n<li>Tener como objetivo estrat\u00e9gico, iniciativas enfocadas en nuevos caminos de crecimiento disruptivo, podr\u00e1n requerir una serie de actos antinaturales como:\n<ol>\n<li>Soporte\/protecci\u00f3n desde el m\u00e1s elevado <em>Senior Management<\/em><\/li>\n<li>Una estructura organizacional independiente. En la mayor\u00eda de casos, no basta con tener un departamento de innovaci\u00f3n, aunque s\u00ed es un buen pilar para la mantener la innovaci\u00f3n sobre tu core. La teor\u00eda sobre <em>la innovaci\u00f3n disruptiva<\/em>, basada en las experiencias de tantos y tantos casos analizados, nos indican que es necesario <strong>crear una nueva organizaci\u00f3n paralela, libre e independiente de la actual<\/strong>, con un modelo de negocio diferente.<\/li>\n<\/ol>\n<\/li>\n<\/ol>\n<p>Atreverse a mirar de forma abierta y creativa, \u00bfqui\u00e9n dijo miedo? Pensar diferente es gratis y en muchas ocasiones la \u00fanica forma de salir adelante. Tomemos consciencia de que el mundo no hubiera avanzado si nadie se hubiera apartado del modo y forma de pensamiento tradicional, y eso es disrumpir.<\/p>\n<p>En cuanto a las <strong>empresas disruptoras <\/strong>de \u00e9xito, desarrollan un <strong>modelo de negocio <\/strong>m\u00e1s adecuado al nuevo entorno, que podr\u00eda representarse de la siguiente manera:<\/p>\n<p><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"size-full wp-image-8334 aligncenter\" src=\"https:\/\/www.ie.edu\/lifelong-learning\/blog\/wp-content\/uploads\/2019\/05\/marco.png\" alt=\"\" width=\"296\" height=\"216\" srcset=\"https:\/\/www.ie.edu\/lifelong-learning\/blog\/wp-content\/uploads\/2019\/05\/marco.png 296w, https:\/\/www.ie.edu\/lifelong-learning\/blog\/wp-content\/uploads\/2019\/05\/marco-200x146.png 200w, https:\/\/www.ie.edu\/lifelong-learning\/blog\/wp-content\/uploads\/2019\/05\/marco-50x36.png 50w, https:\/\/www.ie.edu\/lifelong-learning\/blog\/wp-content\/uploads\/2019\/05\/marco-103x75.png 103w\" sizes=\"(max-width: 296px) 100vw, 296px\" \/><\/p>\n<p>Este modelo de negocio tiene 4 pilares fundamentales que se combinan y retroalimentan, en un ciclo infinito, sin principio, ni fin:<\/p>\n<ol>\n<li>Su proposici\u00f3n de valor (<em>value proposition<\/em>). Es decir, qu\u00e9 productos y\/o servicios ofrecer al mercado.<\/li>\n<li>Sus propios procesos, para responder con agilidad a un mercado cambiante y a una competencia y consumidor diferentes.<\/li>\n<li>Su propia asignaci\u00f3n de recursos (<em>resources allocation process<\/em>): personas, tecnolog\u00eda, <em>equity,<\/em> canales alineados y motivados, etc.<\/li>\n<li>Su propia estrategia, que le permita establecer su f\u00f3rmula de rentabilidad (m\u00e1rgenes y costes) y sus prioridades, y por lo tanto, la f\u00f3rmula para tomar sus decisiones de forma independiente.<\/li>\n<\/ol>\n<p>Finalmente podr\u00edamos resumir en 3 las formas por las que las organizaciones disruptoras consiguen crecer aprovechando nichos de <strong>clientes insatisfechos o el nicho de los no-consumidores<\/strong>:<\/p>\n<ol>\n<li>bien por el elevado precio del producto ofrecido actualmente en el mercado, el cual no les permite acceder al producto deseado, ofreciendo un producto peor, pero que satisface sus necesidades actuales (low end market <em>disruption<\/em>), como por ejemplo, las compa\u00f1\u00edas low-cost en m\u00faltiples mercados, .<\/li>\n<li>bien por la poca conveniencia para el cliente del producto establecido, por razones geogr\u00e1ficas, por razones de complejidad t\u00e9cnica, por razones de sencillez de uso u otras. Por ejemplo, hace a\u00f1os la ausencia de los l\u00edderes de mercado en peque\u00f1as ciudades y pueblos espa\u00f1oles, con el caso de Mercadona. O el caso de UBER en el de la movilidad urbana.<\/li>\n<li>bien porque son capaces de crear un nuevo mercado (<em>new market<\/em> disruption), es decir, crean nuevos consumidores como el caso de Airbnb, o Dupont con la invenci\u00f3n del Kevlar, o el caso de las universidades on-line permitiendo el acceso a educaci\u00f3n superior a millones de personas en cualquier lugar del mundo, que antes no pod\u00edan consumir el producto ofrecido por las grandes escuelas de negocios.<\/li>\n<\/ol>\n<p>De esta manera, poco a poco comienzan a ser capaces de competir por un mejor margen y un mayor <em>marketshare<\/em>, para posteriormente competir con los l\u00edderes y finalmente ocupar su posici\u00f3n dominante.<\/p>\n<p>Avancemos sin dejar de movernos, curioseemos con todos los sentidos abiertos\u2026 avancemos a pesar de los obst\u00e1culos, avancemos.<\/p>\n<p>T\u00e9cnicamente es la <strong><em>Innovaci\u00f3n Disruptiva<\/em><\/strong> la f\u00f3rmula que posiciona a los l\u00edderes, en cualquiera que sea su \u00e1mbito o mercado.<\/p>\n<p>Os animo a pensar sobre ello desde el incentivo de ganar libertad y oportunidades para nuestros proyectos.<\/p>\n<p>Espero que os haya resultado interesante y que os haya aportado inspiraci\u00f3n y utilidad pr\u00e1ctica, \u00a1Buena suerte y mucha energ\u00eda disruptiva!<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><span style=\"font-size: 14pt;\"><strong>Alberto Alc\u00e1zar<\/strong> es director del <a href=\"https:\/\/landings.ie.edu\/xlland-execed-es-programa-avanzado-proptech-innovacion-inmobiliaria?utm_source=Blog&amp;utm_medium=cpc&amp;utm_campaign=blogpost3_240519\">Programa Avanzado de\u00a0<em>Proptech\u00a0<\/em>e Innovaci\u00f3n en el sector inmobiliario de IE Business School<\/a>, adem\u00e1s de\u00a0<em>key account manager\u00a0<\/em>de Haya Real Estate.<\/span><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Hace algunos meses realic\u00e9 un curso muy inspirador llamado Disruptive Innovation, impartido por uno de los padres del concepto de la innovaci\u00f3n disruptiva Clayton Christensen. El<span class=\"excerpt-hellip\"> [\u2026]<\/span><\/p>\n","protected":false},"author":4,"featured_media":8336,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[375],"tags":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.ie.edu\/lifelong-learning\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/8332"}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.ie.edu\/lifelong-learning\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.ie.edu\/lifelong-learning\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.ie.edu\/lifelong-learning\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/users\/4"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.ie.edu\/lifelong-learning\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=8332"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/www.ie.edu\/lifelong-learning\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/8332\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":8335,"href":"https:\/\/www.ie.edu\/lifelong-learning\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/8332\/revisions\/8335"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.ie.edu\/lifelong-learning\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/media\/8336"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.ie.edu\/lifelong-learning\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=8332"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.ie.edu\/lifelong-learning\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=8332"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.ie.edu\/lifelong-learning\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=8332"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}