{"id":9360,"date":"2026-09-02T15:12:52","date_gmt":"2026-09-02T13:12:52","guid":{"rendered":"https:\/\/www.ie.edu\/lifelong-learning\/blog\/?p=9360"},"modified":"2026-09-02T16:35:35","modified_gmt":"2026-09-02T14:35:35","slug":"la-ventaja-que-caduca","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ie.edu\/lifelong-learning\/blog\/business\/la-ventaja-que-caduca\/","title":{"rendered":"La ventaja que caduca"},"content":{"rendered":"\n

Por Borja Alonso de Linaje<\/strong><\/p>\n

Director Acad\u00e9mico del Advanced Management Program<\/a><\/p>\n

A mediados de la pr\u00f3xima d\u00e9cada, por primera vez en la historia, habr\u00e1 m\u00e1s personas mayores de 60 a\u00f1os que menores de 18. La poblaci\u00f3n de 80 a\u00f1os o m\u00e1s se habr\u00e1 triplicado entre 2020 y 2050, hasta rozar los 426 millones. Son cifras del Departamento de Asuntos Econ\u00f3micos y Sociales de Naciones Unidas, y tienen algo poco frecuente, son muy predecibles, dada la enorme inercia de las cifras demogr\u00e1ficas. Lo interesante no es el dato, es como las organizaciones se est\u00e1n preparando para esto.<\/p>\n

Pero la demograf\u00eda no es la \u00fanica fuerza de cambio. BlackRock Investment Institute identifica cinco cambios estructurales que alteran la trayectoria del crecimiento y desplazan la rentabilidad entre econom\u00edas y sectores; divergencia demogr\u00e1fica, disrupci\u00f3n digital e inteligencia artificial, un mundo fragmentado, la transici\u00f3n energ\u00e9tica y el futuro de las finanzas.<\/p>\n

El reloj se ha acelerado<\/h3>\n

Schumpeter describi\u00f3 las oleadas de disrupciones tecnol\u00f3gicas, sesenta a\u00f1os entre la m\u00e1quina de vapor y el ferrocarril, cincuenta y cinco hasta la electricidad, cuarenta hasta la electr\u00f3nica, treinta hasta las redes digitales. Cada ola llega antes que la anterior y golpea con m\u00e1s fuerza. La frecuencia ha aumentado. Ahora estamos inmersos en tratar de comprender como la IA va a transformar vidas, sectores, modelos de negocio, o mercados laborales.<\/p>\n

El efecto de la incertidumbre y su aceleraci\u00f3n sobre las organizaciones es medible. La esperanza de vida de una compa\u00f1\u00eda del S&P 500 ha pasado de unos 61 a\u00f1os en 1955 a en torno a 17 en las proyecciones m\u00e1s recientes; algo m\u00e1s de la mitad del \u00edndice ha desaparecido en apenas quince a\u00f1os (Innosight \/ CB Insights). En la misma l\u00ednea, Boston Consulting Group estima que la vida media de un modelo de negocio se ha reducido, en el \u00faltimo medio siglo, de unos quince a\u00f1os a menos de cinco.<\/p>\n

Rita McGrath puso nombre a lo que esto significa: la ventaja competitiva transitoria<\/strong>. La idea de una posici\u00f3n defendible durante d\u00e9cadas, el foso, la barrera de entrada, la cuota consolidada\u2014, ha dejado de describir la realidad de la mayor\u00eda de los sectores. Lo que existe hoy es una sucesi\u00f3n de ventajas cortas que hay que renovar antes de que se agoten. No una curva, sino una escalera de curvas.<\/p>\n

\n

Y aqu\u00ed est\u00e1 la consecuencia inc\u00f3moda, si el ciclo de valor dura menos de cinco a\u00f1os, la exploraci\u00f3n de la pr\u00f3xima ventaja tiene que arrancar mientras la actual todav\u00eda est\u00e1 dando sus mejores resultados.<\/strong> Es decir, precisamente cuando nadie en la organizaci\u00f3n siente urgencia alguna por cambiar.<\/p>\n<\/blockquote>\n

\"\"<\/a><\/p>\n

La distancia entre grandes oleadas tecnol\u00f3gicas se ha reducido de 60 a 30 a\u00f1os.<\/em><\/p>\n

Explotar y explorar no son fases: son simult\u00e1neas<\/h3>\n

Durante d\u00e9cadas hemos ense\u00f1ado la curva sigmoidal como una secuencia: primero se explora, despu\u00e9s se explota. Esa lectura ya no sirve debido al ritmo. Cuando las ventajas caducan cada pocos a\u00f1os, exploraci\u00f3n y explotaci\u00f3n dejan de ser etapas sucesivas y pasan a ser dos reg\u00edmenes de gesti\u00f3n que deben convivir en el mismo trimestre, bajo el mismo consejo y, con frecuencia, en la misma persona.<\/strong><\/p>\n

Howard Stevenson describi\u00f3 hace cuarenta a\u00f1os el espectro del comportamiento directivo. En un extremo, el estilo administrativo, impulsado por los recursos controlados, apoyado en capacidades existentes, jerarqu\u00eda formal, avance incremental, el fallo y el \u00e9xito enfrentados. En el otro, el estilo emprendedor<\/strong>, impulsado por la oportunidad, partiendo de un problema o una necesidad, apoyado en redes de colaboraci\u00f3n informales, usando recursos en lugar de poseerlos, con el fallo alineado con el \u00e9xito y no opuesto a \u00e9l.<\/p>\n

Ninguno de los dos es superior. El error es tratarlos como una elecci\u00f3n de car\u00e1cter , \u00absoy un directivo ejecutor\u00bb o \u00absoy un perfil innovador\u00bb, cuando en realidad son herramientas que deben seleccionarse seg\u00fan la naturaleza del problema, objetivo o momento organizacional que se tiene delante.<\/strong> Gestionar un negocio maduro con el estilo emprendedor destruye eficiencia. Gestionar una hip\u00f3tesis nueva con el estilo administrativo la mata antes de nacer.<\/p>\n

La ambidestreza organizativa no consiste en crear una unidad de innovaci\u00f3n aparte y dejar que el n\u00facleo siga como estaba. Consiste en que la l\u00ednea directiva sepa reconocer el momento y cambiar de registro en consecuencia.<\/p>\n

Lo que esto exige de quien dirige<\/h3>\n

El Future of Jobs Report 2025 del Foro Econ\u00f3mico Mundial pregunta a los empleadores qu\u00e9 competencias ser\u00e1n centrales en 2030. Las respuestas m\u00e1s citadas no son t\u00e9cnicas: pensamiento anal\u00edtico (69%), resiliencia, flexibilidad y agilidad (67%), liderazgo e influencia social (61%), pensamiento creativo (57%). La curiosidad y el aprendizaje continuo aparecen en la mitad de las respuestas. Son, casi punto por punto, las capacidades que exige moverse a lo largo del espectro de Stevenson.<\/p>\n

\"\"<\/a><\/p>\n

Competencias se\u00f1aladas como centrales hacia 2030. Fuente: Future of Jobs Report 2025, datos citados en el art\u00edculo.<\/em><\/p>\n

Hay una tentaci\u00f3n evidente: asumir que esto se adquiere con los a\u00f1os. La experiencia ense\u00f1a extraordinariamente bien a explotar , a optimizar, a escalar, a defender, porque es exactamente lo que se ha practicado durante toda una carrera.<\/strong> Ense\u00f1a bastante peor a explorar, porque premia el acierto y penaliza el ensayo, que es justo la l\u00f3gica inversa.<\/p>\n

Por eso la capacidad ambidiestra rara vez emerge sola. Se construye deliberadamente: exponi\u00e9ndose a marcos que uno no usa a diario, contrastando decisiones con perfiles de otros sectores y practicando el estilo directivo que menos se ha ejercitado en un entorno donde equivocarse todav\u00eda es barato.<\/p>\n

\n

La pregunta, para cualquier equipo directivo, ya no es si su organizaci\u00f3n sabe explotar bien la ventaja que tiene. Casi todas saben. La pregunta es cu\u00e1nto tardar\u00eda en darse cuenta de que esa ventaja ha empezado a caducar, y si tendr\u00eda algo listo para sustituirla<\/strong>.<\/p>\n<\/blockquote>\n

Fuentes: BlackRock Investment Institute, \u00abMega forces\u00bb y \u00abMegatrends & thematic investing\u00bb; UN DESA, World Population Prospects; Innosight \/ CB Insights; Boston Consulting Group; Rita McGrath, \u00abTransient Advantage\u00bb (HBR); Howard H. Stevenson, \u00abA Perspective on Entrepreneurship\u00bb (HBS 384-131); World Economic Forum, Future of Jobs Report 2025.<\/em><\/p>\n

Gestionar el presente, preparar lo que viene<\/h3>\n

La capacidad de sostener lo que hoy genera valor mientras se prepara lo que viene est\u00e1 tambi\u00e9n en el centro del Advanced Management Program Madrid<\/a>. El programa propone una visi\u00f3n global e integrada de la organizaci\u00f3n para actualizar marcos de gesti\u00f3n, contrastar criterios y abordar con mayor perspectiva las decisiones que exige un entorno en transformaci\u00f3n.<\/p>\n

\"\"<\/a><\/p>\n

Descubre el programa Advanced Management Program Madrid <\/a>de IE Business School<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Por Borja Alonso de Linaje Director Acad\u00e9mico del Advanced Management Program A mediados de la pr\u00f3xima d\u00e9cada, por primera vez en la historia, habr\u00e1 m\u00e1s personas [\u2026]<\/span><\/p>\n","protected":false},"author":4,"featured_media":9362,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":true,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[377,406,386],"tags":[378],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.ie.edu\/lifelong-learning\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/9360"}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.ie.edu\/lifelong-learning\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.ie.edu\/lifelong-learning\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.ie.edu\/lifelong-learning\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/users\/4"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.ie.edu\/lifelong-learning\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=9360"}],"version-history":[{"count":7,"href":"https:\/\/www.ie.edu\/lifelong-learning\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/9360\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":9370,"href":"https:\/\/www.ie.edu\/lifelong-learning\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/9360\/revisions\/9370"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.ie.edu\/lifelong-learning\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/media\/9362"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.ie.edu\/lifelong-learning\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=9360"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.ie.edu\/lifelong-learning\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=9360"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.ie.edu\/lifelong-learning\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=9360"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}