Martin Roll sobre modelos de empresas familiares más allá de Covid-19
COVID19 desafía a los líderes, pero también brinda oportunidades. ¿Las empresas familiares y las empresas privadas reaccionan de manera diferente a otras empresas? ¿Esta crisis confirma las fortalezas de las familias como accionistas responsables? ¿Son las empresas familiares un modelo prometedor en tiempos turbulentos?
Conoce a nuestro Profesor Asociado Martin Roll, en un seminario web sobre “Daring, Bold & Different Leadership beyond COVID19” el 12 de mayo. Además de su amplia experiencia global en liderazgo estratégico, Martin tiene más de 20 años de experiencia en la gestión de familias empresarias en todo el mundo. Aprovechamos la oportunidad para saber su opinión desde este tema en concreto:
P. Martin, en tu seminario web demostrarás que los líderes exitosos usan 6 habilidades estratégicas importantes para liderar en tiempos turbulentos: Propósito, Resiliencia, Redes, Visión a largo plazo, Adaptación y agilidad, y Gente y cultura. Esas son exactamente las fortalezas de las empresas familiares y de inspiración familiar, ¿verdad?
R. Sí, creo que estos 6 rasgos esenciales de liderazgo se encuentran a menudo en empresas familiares de éxito. Las empresas familiares son especiales en distintas formas, y muchas de ellas ya han experimentado tiempos turbulentos antes y han aprendido de ello. Eso les ha proporcionado un cierto nivel de resistencia y longevidad. Los dueños de empresas familiares están involucrados personalmente (y emocionalmente) en un negocio que puede abarcar varias generaciones, y su motivación puede venir de diferentes maneras.
Para tener éxito como empresa familiar, es importante equilibrar estos 6 rasgos, y entre el pasado, el presente y el futuro.
Johan H. Andresen, propietario perteneciente a la quinta generación y presidente de Ferd de Noruega, lo expresa muy bien: «He reformulado la idea tradicional del largo plazo con la idea de ‘podemos ser impacientes durante mucho tiempo«.
P. En los últimos meses, hemos visto varios ejemplos de líderes familiares totalmente comprometidos a contribuir personalmente y a través de la compañía, para ayudar durante la pandemia. ¿El propósito está más claramente integrado en una empresa familiar?
R. Creo que el propósito empresarial juega un papel muy importante en las empresas familiares y, a menudo, proporciona una ventaja competitiva duradera. A medida que los propietarios controlan el negocio, pueden iniciar respuestas instantáneas durante una crisis. Se inclinan a contribuir debido al contrato social que las empresas familiares tienen a menudo a nivel local, regional y, a veces, globalmente debido al legado y la herencia, eventos importantes pasados que ayudaron a dar forma a sus viajes de negocios, afinidad con los empleados y el papel general que tiene la empresa en la sociedad.
El impacto social está en el corazón de muchas empresas familiares, y como ejemplo, las empresas familiares globales asignan cada vez más recursos a esa clase de activos en evolución. Los propietarios pertenecientes a próxima generación (Next Gen) en empresas familiares generalmente están muy interesados y profundamente comprometidos con la inversión en impacto social.
P. ¿Crees que la experiencia de COVID19, acelerando las megatendencias como la tecnología y la responsabilidad social, contribuirá a la convergencia generacional en la gobernanza de las empresas familiares?
R. El gobierno de la empresa familiar es un tema complejo con muchos desafíos fragmentados involucrados y no siempre es fácil acertar, ya que cada familia tiene que encontrar su propio modelo.
La convergencia generacional y los cambios de poder pueden ser difíciles de manejar, ya que a los miembros de la familia a menudo les resulta difícil dejar de lado y ceder el control a la próxima generación o involucrarlos / darles poder en el negocio. La viabilidad a largo plazo de las empresas familiares requiere que cada generación tenga altos niveles de ambición y motivación para impulsar la unidad familiar y un cierto nivel de tolerancia e integridad.
Sin embargo, creo que el gobierno de la empresa familiar ha evolucionado mucho en los últimos 10 años, y factores como COVID-19 y las megatendencias definitivamente contribuirán a su impulso.
P. ¿Ves diferencias entre las regiones del mundo sobre el papel y los desafíos de las próximas generaciones o Next Gen?
R. El éxito a largo plazo de las empresas familiares no es un hecho, y definitivamente no es una tarea fácil involucrar y empoderar a la próxima generación. Hay muchas complejidades involucradas cuando la propiedad, administración y familia tienden a superponerse, y hay menos distinciones claras entre ellos.
La planificación de la sucesión debe comenzar temprano para tener éxito, ya que se necesita tiempo y recursos para hacerlo bien porque cada empresa familiar es diferente. Varios aspectos importantes son: la confianza, la comunicación abierta en la familia y entre generaciones, el mandato de la próxima generación, los roles y responsabilidades actuales y futuras, y un plan en evolución para la sucesión en sí misma, por nombrar solo algunos.
Puede haber diferencias geográficas y culturales en los problemas de la próxima generación relacionados con diferentes dimensiones como, por ejemplo, la autoridad (de igualitaria a jerárquica) y la toma de decisiones (de arriba abajo a consensual) que impactan en el estilo de liderazgo.
Por ejemplo, la comunicación entre generaciones en Asia suele ser menos directa en comparación con las culturas occidentales. Cuando se combina con un respeto inherente a la antigüedad, las discusiones abiertas y los posibles desacuerdos tienden a no surgir, por lo que los problemas pueden permanecer en el aire durante mucho tiempo.
En los próximos 5 a 10 años, muchas empresas familiares asiáticas tendrán que pasar por la sucesión, pero sus caminos son menos claros, a pesar de que las generaciones más jóvenes son cada vez más abiertas y exigen respuestas más claras sobre el futuro.
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