¿Son eficaces los canales de denuncia para asentar una cultura ética en la empresa?
Autor: Joaquín Garralda
En ciertas culturas y grupos muy cerrados, realizar una denuncia de un acto cometido por algún miembro del grupo al que se pertenece, no se considera una conducta apropiada. Desde luego no entraría en lo que el grupo considerase como una conducta ética. En general, en la cultura latina este comportamiento no tiene una resonancia positiva dentro de los grupos, como lo demuestra las connotaciones negativas del término “chivato” y el rechazo que provoca. No es en vano que en la ley francesa se hable de “alertador” en vez de denunciante. En este sentido, la ley española de protección del informante (se ha evitado utilizar el término denunciante) trata de establecer unos mecanismos que faciliten el cambio de esta percepción, para lograr que el acto de denuncia tenga un menor coste psicológico, profesional y reputacional para el que lo realiza.
El objetivo primordial de la Ley 2/2023, “Reguladora de la protección de las personas que informen sobre infracciones normativas y de lucha contra la corrupción”, es proteger a las personas que denuncian; sin embargo, de acuerdo con su Artículo 1, “también tiene como finalidad el fortalecimiento de la cultura de la información, de las infraestructuras de integridad de las organizaciones y el fomento de la cultura de la información o comunicación como mecanismo para prevenir y detectar amenazas al interés público”. Esta consideración es relevante ya que de acuerdo con la Circular 1/2016 de la Fiscalía General del Estado – sobre la aplicación de la Ley 2015 de Reforma del Código Penal – para exonerar a la empresa de su responsabilidad penal, ésta debe demostrar que ha desarrollado una cultura de cumplimiento, que en dicha Circular se refiere también como cultura ética o cultura de integridad.
Una de las herramientas para impulsar esta cultura de integridad son los canales de denuncia, que la ley obliga a implantar en empresas de más de 50 empleados con ciertas salvedades, pero que las de más de 250 empleados deben cumplir totalmente. En un entorno cultural en el que el denunciante no está bien visto, existe la duda respecto a la eficacia de los canales para lograr el objetivo de una cultura ética. Esta crítica se basa en que los potenciales “informantes” o “alertadores” no se atreven a realizar la denuncia dadas las posibles represalias que se pueden tomar contra su persona y, consecuentemente, el canal se quedaría “vacío” o con comunicaciones de baja relevancia. Con el objetivo de aminorar este temor, la ley obliga a que existan políticas claras para evitar esas represalias, pero ¿son éstas creíbles para los empleados? Analicemos estas políticas para valorar su eficacia.
¿EN QUÉ CONSISTE UNA INFRAESTRUCTURA DE INTEGRIDAD?
La ley obliga a que la empresa implante un sistema de información para que los empleados y las personas que se relacionan con la empresa – proveedores y clientes -, puedan expresar sus temores o dudas mediante un canal de denuncias o de información. Los requisitos que deben cumplir este sistema para generar confianza en el informante son: la posibilidad de realizar la denuncia anónimamente, tanto verbalmente como por escrito; la formalización de una persona o comité responsable del seguimiento del proceso una vez iniciada la denuncia y que tenga un nivel adecuado en la jerarquía de la organización; un procedimiento de revisión de los casos que cumpla con unos requisitos estrictos de plazos de respuesta, tanto contestando su acuse de recibo (siete días naturales), como informando razonadamente de la de la resolución decidida (máximo tres meses). Existen recomendaciones desde las entidades supervisoras que la empresa tenga un código ético o de comportamiento escrito y difundido; una formación adecuada a sus empleados para su correcta interpretación y una comunicación interna de los resultados de los procesos, con las medidas consecuentes adoptadas. Este conjunto de medidas y requisitos son los que se puede considerar que conforman una infraestructura de integridad.
¿CUÁLES SON LOS RESULTADOS DE ESTA INFRAESTRUCTURA DE INTEGRIDAD?
Es interesante analizar cómo se enfrentan a este reto de desarrollar una cultura de información las empresas líderes de gran dimensión y, en especial, con una destacada implantación internacional. La razón de considerar el aspecto internacional se debe a que el factor cultural del país añade más complejidad al condicionar los valores de las personas locales, alterando por ello la percepción y comprensión de los principios del código ético de la empresa. Una muestra es la diversa interpretación de en qué consiste un “conflicto de interés” según la cultura de los países.
El ejemplo del Banco Santander.
Este ejemplo es muy interesante para los fines de este artículo por su tamaño y amplia implantación internacional. De acuerdo con su memoria anual integrada del año 2024, el número de empleados en España ha sido alrededor de 24.000 y en el resto del mundo, sin incluir España, alrededor de 182.000.
En el apartado correspondiente al cumplimiento, se indican las comunicaciones recibidas mediante el Canal Ético – que de manera puntual se reciben también comunicaciones de terceros como proveedores y clientes – para reportar incumplimientos relativos al Código General de Conducta.
2024 2023 2022
i. Comunicaciones recibidas 4.437 3.611 3.935
ii. Comunicaciones cerradas 4.122 2.929 3.477
iii. Medidas disciplinarias 715 655 907
iv. de las cuales despidos 393 366 387
Analizando estos datos puede parecer a primera vista que son muchas las comunicaciones recibidas; sin embargo, muchas de ellas se pueden considerar que están solicitando un consejo o surgen de una duda a la hora de aplicar el código del banco. A esta consideración hay que añadir que estos resultados evidencian los esfuerzos de comunicación interna para que se utilice este canal y la confianza generada en el empleado de que “sirve para algo” realizar la comunicación. Esta percepción queda reforzada tanto por el número elevado de comunicaciones que han sido evaluadas y resueltas con una decisión final, como también por la contundencia de las medidas disciplinarias acordadas y en especial el número de despidos realizados. Este último dato es muy relevante por el poder de difusión interna que tiene un despido como resultado de una comunicación. La señal de un despido es blanco o negro, y por ello de claro impacto en la memoria compartida de la organización.
De acuerdo con Schein1, la cultura determina los mecanismos que “han funcionado lo suficientemente bien como para que se los considere válidos y, por tanto, para enseñárselos a los nuevos miembros como la forma apropiada de percibir, pensar y sentir con relación a dichos temas”. Indudablemente, la claridad en las respuestas de la organización ante los comportamientos inadecuados con respecto al Código Ético – en línea con la definición de Schein – consolida el mensaje de que “ha funcionado lo suficientemente bien como para que se le considere válido” y, por ello, irá desarrollando una cultura de integridad. Cultura que, por otro lado, favorece que las comunicaciones se realicen en buena fe, condición necesaria para que la infraestructura de integridad funcione correctamente.
Como complemento del análisis, y sin tratar de profundizar en exceso, se añade el ejemplo de Iberdrola, una empresa en el sector de la energía, que opera en 26 países y tiene cerca de 42.000 empleados en el mundo, con la complejidad inherente que antes se ha mencionado en el banco Santander, pero desde un enfoque sectorial diferente y cercano a comportamientos fraudulentos debido a tener contratos con cerca de 19.000 proveedores en el mundo. A partir de los datos suministrados en su Estado de Información no Financiera (EINF) Consolidado e Información sobre Sostenibilidad de 2024, han recibido en los canales de denuncia 5.850 comunicaciones, de las cuales 1.757 correspondían a consultas y 4.093 a denuncias. De las 4.093 denuncias recibidas, 3.299 fueron admitidas a trámite, y de éstas, en el 25 % de los casos se habían adoptado algún tipo de medida disciplinaria, que si bien no informa sobre si se produjeron despidos, es un dato que reafirma la confianza que estos canales van creando en los empleados y grupos de interés. Es destacable el proceso de “aprendizaje” que se produce en la cultura de Iberdrola, con el 75% de las atendidas que no supusieron ninguna medida disciplinaria, es beneficioso ya que desalientan las denuncias basadas en motivos laborales que tienen un escaso fundamento y que suelen ser el argumento de algunas personas para desprestigiar la utilidad de los canales de denuncia.
En esta línea a favor de los canales, en el reconocido libro “La organización sin miedo”2, de la profesora de Harvard, Amy Edmondson, expone a partir de su investigación los beneficios en innovación y productividad que se obtienen cuando los empleados se sienten “psicológicamente seguros” y exteriorizan sus dudas o cautelas en temas “difíciles”, sin miedo a represalias. Por tanto, la razón de implantar unos canales de denuncia eficaces no es únicamente por cumplir con la norma o por exonerarse de posibles responsabilidades penales, sino que también es interesante desde el punto de vista económico y competitivo.
En conclusión, si las “infraestructuras de integridad” que menciona la ley son fomentadas y convenientemente difundidas, comunicando las consecuencias para los afectados, se avanza en el proceso para lograr la “cultura de la información” que persigue la ley de protección del informante, obteniéndose así los beneficios reputacionales y operativos que se esperan de una cultura ética.
1 Edgar H. Schein, Organizational Culture, en American Psychologist, vol. 45, n.º 2, 1990, pp. 109–119.
2 Amy C. Edmondson, La organización sin miedo, Barcelona, Arpa Editores, 1.ª ed., 2 de octubre de 2024.