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De ‘startup’ a ‘scaleup’

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La era de las ‘startups’ debe dar paso a la de las ‘scaleups’, lo que implica un cambio de mentalidad y formación en las habilidades directivas. Durante las últimas décadas, el mercado y los inversores se han centrado en el entorno ‘startup’, olvidando que muchas de ellas desaparecen con el paso del tiempo.

La mentalidad emprendedora tiene muchas virtudes, pero también ha estandarizado la forma de crear empresas y sacar adelante proyectos que muchas veces aguantan en el mercado solo unos años, de ahí la necesidad de dar un paso adelante en el ecosistema startup para transformar estas organizaciones en scaleups, es decir, corporaciones con mentalidad de expansión, con modelos de negocio perdurables en el tiempo y con grandes aspiraciones comerciales. Es el paso de ser emprendedor a ser empresario ante la saturación de startups en el mercado.

No obstante, este cambio debe darse en el origen, en las primeras fases de creación de una empresa, ya que, por sí mismas, las startups y las scaleups son dos conceptos, si bien relacionados, totalmente contrapuestos. Es más, estar al frente de una scaleup significa que se ha estudiado previamente al “enemigo” (startup) para no terminar cometiendo los mismos errores. Cuanto más se estudie el fenómeno startup, mejor se comprenderá el movimiento scaleup.

 

Un cambio para la supervivencia

Los datos siguen reflejando un alto número de sociedades dadas de alta, seguramente con una gran ambición y previsión de crecimiento. Sin embargo, su éxito a medio-largo plazo dependerá enormemente de la transformación de estos negocios en scaleups.

Se ha demostrado que muchas de las empresas que emprenden tienen una vida limitada en el mercado, incluso en épocas en las que el capital inversor procedente de diversas fuentes ha sido más bien abundante. La lucha por la supervivencia es lo que ha caracterizado a este tipo de organizaciones, cuyo primer objetivo, después de la necesaria fase de búsqueda de financiación, es adecuarse a un modelo de negocio “escalable”. Este punto es, en opinión de la mayoría de los directivos, el causante de tantas muertes prematuras de startups.

Se define una ‘scaleup’ como una empresa con un crecimiento medio de los empleados o de la facturación superior al 20 % anual durante un período de tres años y con más de diez empleados al principio de la actividad.

El cazador y el granjero

Así, no es arriesgado decir que las startups son para los supervivientes o, metafóricamente hablando, para los “cazadores”. La misión de los emprendedores es similar a la de los cazadores en el sentido de la necesidad vital de captar recursos. Por su parte, en las scaleups encaja mejor el concepto de “granjero” para definir a esos otros empresarios centrados en los procesos. Una de las máximas del sector del capital riesgo ha de ser la necesidad de un cazador para acceder a la financiación y de un granjero para hacer funcionar un negocio de manera sostenible.

Partiendo de esa mentalidad, se define una scaleup como una empresa con un crecimiento medio de los empleados o de la facturación superior al 20 % anual durante un período de tres años y con más de diez empleados al principio de la actividad. De este modo, la cuestión clave se centra en el crecimiento. Sin embargo, en la definición surge el problema, ya que la mayoría de las empresas del mercado siguen siendo demasiado pequeñas –las pymes son mayoría absoluta–, mientras que las compañías de alto crecimiento siguen siendo una pequeña minoría.

Pasar a ser granjero no es solo cuestión de dinero e inversiones iniciales, sino que son necesarias ciertas habilidades de gestión, centradas en la elección de los recursos humanos, la retención del talento, las relaciones con las entidades financieras y otros parámetros que deben profundizarse desde el ámbito de la formación. No en vano, la mayoría de los “unicornios” del mercado han introducido en los equipos directivos a personas formadas en este tipo de habilidades.

El tránsito hacia una ‘scaleup’ implica un aprendizaje constante de un entorno global cada vez más cambiante.

El cortoplacismo como error

Los resultados casi inmediatos que buscan las startups son uno de los errores más frecuentes en el pensamiento emprendedor. La mentalidad de una scaleup va más allá; se tarda una década o más en crear un auténtico proyecto de valor que aporte beneficios y retornos consistentes. El proceso de creación es tan solo un pequeño paso para afrontar el largo camino que viene después. La cultura del crecimiento a cualquier coste es un error (en palabras de Edward Paul Abbey, “crecer por crecer es la ideología de la célula del cáncer”).

El tránsito hacia una scaleup implica un aprendizaje constante de un entorno global cada vez más cambiante. El mercado internacional es el nuevo tablero de juego y el heroísmo inicial del emprendedor pasa a ser el ego colectivo de una plantilla comprometida con el éxito de la organización. La estructura de trabajo es un arma clave para escalar una empresa. La importancia en ese cambio de estatus no radica en el fundador, sino más bien en el equipo y en la confianza para llevar a cabo el trabajo. Sin duda, colocar estas piezas en el puzle es una tarea laboriosa pero imprescindible en esta transición hacia un modelo escalable de startup.

 

Joe Haslam, director ejecutivo del Owners Scaleup Program en IE Business School y profesor del IE Exponential Learning HiOP “Scaleup: How to Successfully Manage Growth”.

© IE Insights.

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