Ser Agile

Ser Agile: cuestión de cultura, método y tecnologías

Una de las claves del éxito de una organización actual reside en la velocidad de adaptación al cambio. Estar preparada para dar una respuesta rápida a las necesidades que se presentan, tanto en la manera de trabajar como en la definición y producción del producto final, es una clara ventaja competitiva en estos tiempos. En eso consiste Agile, una filosofía que incorpora el cambio y sienta las bases de una nueva cultura y un nuevo liderazgo adaptado a la velocidad de cambio que impone la trasformación digital.

Las tecnologías digitales y su rápida evolución están creando un nuevo entorno social, económico y empresarial e incrementando la velocidad a la que se necesita incorporar nuevos productos y servicios al mercado. Para cubrir esta demanda, las empresas han de adaptarse a unos tiempos de diseño y producción mucho más cortos. En el llamado entorno VUCA (volátil, incierto, caótico y ambiguo, por sus siglas en inglés) actual, la flexibilidad, la capacidad de adaptación y la gestión del cambio representan tres necesidades básicas para cualquier negocio que quiera mantenerse competitivo.

Agile es una filosofía, materializada en un conjunto de metodologías que permiten a las empresas no solo adaptarse al cambio, sino también incorporarlo a sus procesos y llegar a beneficiarse de él.

Dos conceptos básicos dentro de las metodologías Agile son la iteración y el prototipo. Cuando una organización Agile crea un producto, lo hace desarrollando prototipos, o sea, modelos simples e imperfectos del producto, que se van mejorando y completando en las sucesivas iteraciones. Cada iteración es un tiempo de desarrollo corto que permite generar un prototipo. Esta forma de trabajar facilita una mejora continua y generar valor a lo largo de todas las fases del proyecto, ya que cualquiera de los prototipos producidos es una versión simplificada del producto final que podría, potencialmente, lanzarse al mercado, generando valor para la empresa.

Esta forma de trabajar crea una relación de confianza con el cliente ya que, aunque los prototipos son un producto incompleto, el cliente puede ver, tocar y valorar en cualquier momento la evolución del producto deseado.

En caso de que un imprevisto fuerce la interrupción del proceso, el cliente siempre tendrá el último prototipo creado por el equipo de desarrollo, que, aun siendo una versión simplificada, podrá ser lanzado al mercado. De esta forma, siempre habrá un retorno en la inversión y nunca se perderá el trabajo realizado hasta ese momento (como ocurre en las metodologías más tradicionales de desarrollo de productos).

El objetivo es estar preparado para reaccionar a la velocidad de cambio del entorno. La alta competencia de los mercados, la rapidez de los cambios tecnológicos y sociales e incluso la incertidumbre político-económica son factores que pueden impactar en cualquier estrategia empresarial a largo plazo, por lo que es clave disponer de una flexibilidad y capacidad de adaptación ante todo tipo de eventualidades, cada vez más frecuentes en cualquier compañía de cualquier sector.

La idea es que cada empleado se convierta en una especie de CEO del producto o servicio en el que esté trabajando y que lo haga suyo, ofreciendo ideas al cliente y contribuyendo activamente a su diseño y creación.

El reto cultural

Uno de los factores principales a la hora de incorporar una metodología Agile a una organización es el cambio cultural que esta nueva forma de trabajo requiere. La mentalidad Agile es incompatible con las estructuras demasiado verticales y en silos que suelen ser tradicionales en muchas empresas y sectores.

La filosofía Agile se basa en la creación de equipos autogestionados que trabajan estrechamente y de forma directa con el cliente para asegurarse de que los prototipos creados en cada una de las iteraciones son exactamente lo que el cliente necesita y lo que crea valor para la empresa.

Al igual que sucede con cualquier gran transformación cultural dentro de una organización, es fundamental el apoyo de la alta dirección para crear este nuevo entorno de trabajo. Según refleja un estudio de la herramienta VersionOne sobre las implementaciones ágiles fallidas, el 63 % de los encuestados culpó al choque entre la cultura de su negocio y la filosofía Agile.

Desde la visión Agile, el jefe o responsable debe ceder el control del proceso a los equipos de trabajo y centrarse en el desarrollo de un clima laboral y las condiciones adecuadas para que puedan actuar con la mayor autonomía posible.

El aspecto humano y de empoderamiento de los equipos pasa a definir el tipo de liderazgo necesario para adoptar una operativa Agile.

El impacto se deja notar no solo en la forma de trabajo, sino también en la motivación e implicación de cada miembro del equipo. La idea es que cada empleado se convierta en una especie de CEO del producto o servicio en el que esté trabajando y que lo haga suyo, ofreciendo ideas al cliente y contribuyendo activamente a su diseño y creación.

Paralelamente, gracias a la definición e implementación de los flujos de trabajo, la capacidad de empoderamiento, creatividad y aprendizaje de los miembros del equipo se ve aumentada por el efecto integrador de este modus operandi. Una organización Agile se va haciendo más creativa, resiliente y más sostenible y su rendimiento aumenta con cada iteración.

La creación y mantenimiento de equipos de alto rendimiento es una de las bases y uno de los resultados más importantes de la adopción de metodologías Agile, además de representar uno de los retos más importantes en su implementación.

No hace falta ser una gran organización para incorporar metodologías Agile. De hecho, Agile es la metodología de desarrollo más usada en ‘startups’ y ecosistemas de emprendimiento.

Lo importante es el camino

Como se ha mencionado anteriormente, Agile tiene su valor añadido en el camino recorrido antes del lanzamiento del producto final: en la cadena de ensayo y error, los prototipos e iteraciones, el trabajo conjunto con el cliente y la comunicación tanto entre miembros del equipo como con el cliente. En definitiva, en el proceso de aprendizaje (learning by doing), de iteración, de adaptación y de mejora continua.

En esta forma de trabajar es fundamental el hecho de que se añade valor desde el principio y en cada paso del proceso. En cualquier momento siempre hay un prototipo que, aunque no tenga todas las características y funcionalidades del producto final, es una versión del producto que potencialmente podría ser lanzada al mercado para su comercialización. Esto asegura que, incluso en el caso de que el proyecto fuera cancelado en cualquier momento de su ciclo de vida, parte de la inversión realizada hasta ese momento podría ser rentabilizada.

No hace falta ser una gran organización para incorporar metodologías Agile. De hecho, y quizá debido a su jerarquía tan plana, Agile es la metodología de desarrollo más usada en startups y ecosistemas de emprendimiento.

Uno de los factores principales a la hora de incorporar una metodología Agile a una organización es el cambio cultural que esta nueva forma de trabajo requiere.

Una filosofía, un ‘mindset’

Agile es una filosofía de valores que se materializa en diferentes metodologías, como Scrum, XP (Extreme Programming), Kanban, Lean, Crystal o FDD, según el área en la que se apliquen.

Creada en 2001, la adopción de la filosofía Agile está siendo rápida. Según datos del Project Management Institute, el 71 % de las organizaciones en el mundo ya utilizan Agile en alguna de sus variantes, lo que ofrece una idea clara del valor que aporta.

Aun así, ser ágil no es una receta que garantice el éxito. La flexibilidad y el poder de adaptación al cambio que ofrece conllevan un coste cultural y de implementación que ha de ser valorado en profundidad antes de decidir su implantación. Habrá ciertas áreas de trabajo en las que no se requiera este sistema, pero sí otras en las que la agilidad sea la llave maestra de muchas puertas. Proyectos Agile y proyectos gestionados de una manera más tradicional, como Waterfall, pueden convivir. De hecho, según LiquidPlanner, más de la mitad de las organizaciones manufactureras dependen de una combinación de ambas metodologías.

 

© IE Insights.

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