La autocomplacencia enemiga de la inclusion

La autocomplacencia, enemiga de la inclusión

Para avanzar en el camino de la inclusión, algunas empresas punteras saben que los esfuerzos de integración deben dirigirse hacia sus propios profesionales. Alex Kalomparis, vicepresidente de Asuntos Públicos para la región EMEA en Gilead Sciences, explica en esta entrevista cómo su organización tomó conciencia de la importancia de ser coherente también de forma interna y apostó por la inclusión del colectivo LGTB.

Juan Pedro Gómez: La integración de la comunidad LGTB sigue siendo una tarea pendiente en la realidad de muchas organizaciones. ¿De qué forma aborda Gilead el tema de la inclusión?

Alex Kalomparis: Para nosotros, esta integración es fundamental, tanto desde el punto de vista externo como desde el interno, si bien es cierto que somos un caso un tanto atípico en el mundo empresarial. Gilead es una empresa farmacéutica y biotecnológica, y gran parte de su negocio se basa en medicamentos para luchar contra el VIH y la hepatitis C. Desgraciadamente, una de las comunidades más afectadas por estas enfermedades es la LGTB y esto hace que nuestra concienciación hacia este colectivo, clave para nosotros, haya sido siempre fundamental. En un determinado momento decidimos abordar la siguiente reflexión: ¿la importancia que tenía esta comunidad para nosotros a nivel externo encontraba un reflejo en la realidad interna de la empresa? Caímos en la cuenta de que existía un desajuste y apostamos por un proyecto de inclusión, mediante la puesta en marcha del Grupo de Recursos para Empleados (ERG, por sus siglas en inglés), especialmente dirigido a este colectivo.

 

Juan Pedro Gómez: Entonces, ¿se estaba produciendo un desequilibrio?

Alex Kalomparis: En cierta medida. Cuando empecé a hablar con otros líderes de la empresa sobre la necesidad de poner en marcha este ERG, las respuestas iniciales consideraban que no era necesario en una organización como Gilead, caracterizada por su mentalidad abierta y volcada de forma externa en esta comunidad. Al profundizar un poco más, fuimos conscientes de que eso era cierto en delegaciones situadas en determinadas regiones y países de Europa Occidental, pero ¿se daba el mismo caso en las oficinas de Oriente Próximo o Europa del Este? La respuesta la obtuvimos al enviar la primera comunicación sobre la creación de este ERG. Los mensajes recibidos por parte de los profesionales eran alentadores y apoyaban esta decisión, porque constituía un canal nuevo para mostrarse libremente frente a sus compañeros y superiores. Con todo ello, la lección que aprendimos fue que no se debe caer en la autocomplacencia, dejándose llevar por algo que solo en apariencia funciona bien. La única forma de mejorar es ir siempre un paso más allá.

No se debe caer en la autocomplacencia, dejándose llevar por algo que solo en apariencia funciona bien.

Juan Pedro Gómez: ¿Qué recomendaría a una empresa que quisiera apostar por la inclusión internamente?

Alex Kalomparis: Desde mi experiencia, resulta clave iniciar una ronda de contactos con los líderes, para convencerlos de la necesidad de acometer este tipo de programas. Una vez hecho esto, es preciso establecer una comunicación con los profesionales con el propósito de conocer qué opinión les merece contar con un ERG de estas características, cuáles son sus necesidades y expectativas, qué objetivos pretenden alcanzar, etc. Así fue como en Gilead obtuvimos comentarios muy valiosos, que nos señalaron qué camino debíamos seguir. A continuación, contamos con la colaboración de una empresa externa especializada que nos ayudó a poner en marcha las herramientas necesarias para implantar el proyecto.

 

Juan Pedro Gómez: ¿Hasta qué punto es necesario obtener el respaldo de los líderes de la empresa desde el primer momento?

Alex Kalomparis: Es fundamental obtener su adhesión, porque, una vez que las más altas instancias apoyen la iniciativa, el resto se unirá con más facilidad. Si el mensaje lanzado en contra de la discriminación y la intolerancia es claro y contundente, no solo calará de una forma más sencilla en todas las capas de la organización, sino que además permitirá sortear los obstáculos y retos que invariablemente se encuentran en el camino. Por todo ello, dediqué mis primeros esfuerzos a convencer a los líderes de la necesidad de este proyecto.

De cualquier forma, la situación de Gilead es, de nuevo, en este punto ventajosa y vanguardista, partiendo, en primer lugar, de la ubicación de nuestras oficinas centrales, situadas en San Francisco –ciudad progresista donde las haya–, para continuar con unas políticas internas en cuanto a identidad y cambio de género que ni siquiera entran en la agenda de otras empresas.

Una vez que las más altas instancias apoyen la iniciativa, el resto se unirá con más facilidad.

Juan Pedro Gómez: ¿Con qué retos se ha encontrado Gilead a nivel local y cómo ha logrado sortearlos?

Alex Kalomparis: Algunos consideran que este tipo de proyectos de inclusión, independientemente del colectivo del que se trate, contribuyen a la creación de guetos internos. Para vencer estos reparos iniciales, en Gilead hemos optado por la designación de un embajador para el ERG en cada mercado, encargado de ofrecer apoyo, convencer con mensajes de inclusión y hacer emerger el entusiasmo local.

Si a esto le unimos que nuestro director general se situó en cabeza de la marcha del Orgullo de San Francisco, la imagen que lanza es de enorme potencia y ha servido de ejemplo para los líderes de otras regiones.

 

Juan Pedro Gómez: Gilead coopera, entre otras, con la Fundación Elton John de lucha contra el VIH y con el Premio Diana. ¿Qué necesidades vienen a cubrir estas alianzas?

Alex Kalomparis: Nuestro cliente, la persona a la que servimos desde Gilead, no solo se enfrenta a su patología médica, sino que además tiene que lidiar con un determinado contexto social, caracterizado muchas veces por actitudes de rechazo y por la estigmatización. Este tipo de cooperaciones busca precisamente paliar esta realidad y contribuir al cambio social.

 

© IE Insights.

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