Los desafios de la continuidad de las empresas familiares

Los desafíos de la continuidad de las empresas familiares

Los datos hablan por sí solos: apenas un tercio de las empresas familiares llegan a la segunda generación; de ellas, solo el 10 % accede a la tercera y las que aún sobreviven a un cuarto estadio representan alrededor del 5 %. Son varias las causas que están detrás de este elevado índice de mortalidad. Saber detectarlas a tiempo ayudará a la continuidad del negocio.

Detrás del elevado porcentaje de empresas familiares que no perviven más allá de la primera generación se encuentran varias causas. Entre ellas, la más importante está relacionada con el conflicto en la familia, cuestión que explica la mortalidad en nada menos que las dos terceras partes de los casos.

Resulta, por tanto, fundamental para asegurar la continuidad del negocio dotarse de mecanismos adecuados desde el punto de vista de la gobernanza de la empresa, pero también de la familia, de forma que se evite, en la medida de lo posible, que surjan conflictos y, en caso de que aparezcan, conseguir que se solucionen de la mejor manera posible. El objetivo es evitar que los problemas se trasladen de un ámbito a otro, afectando al negocio, a la reputación y a la capacidad de atracción del talento y lastrando con ello la necesaria competitividad.

Si la empresa no es capaz de ofrecer una propuesta de valor contundente, cualquier esfuerzo se hará en vano.

Un complejo ecosistema

Para asegurar la continuidad de la empresa familiar es recomendable realizar un buen diagnóstico de sus singularidades, con sentido holístico, con el fin de identificar los asuntos que deben conformar la agenda estratégica. Por ejemplo, ¿contamos con un fuerte liderazgo familiar? ¿Hay un estilo de comunicación abierta entre los integrantes de la familia? ¿Existe una dependencia excesiva de unos pocos clientes o de determinadas personas? ¿Tiene la empresa capacidad de adaptación a los numerosos cambios que están afectando hoy al mundo de los negocios por el doble efecto de la globalización y la digitalización?

Se trata de un complejo ecosistema compuesto por tres patas: la familia, el patrimonio y la empresa. Un gobierno holístico en el que queden integradas estas tres áreas será necesario para crear un espacio en el que tratar los temas de la agenda estratégica, de forma que las cuestiones importantes no sean absorbidas por las urgencias del día. Evitar el conflicto, poner en marcha las medidas para solucionarlo cuando surja y establecer prioridades constituirán el principal trabajo de este gobierno, cuyo principal eje de vertebración será la competitividad empresarial, porque sin ella no hay futuro. El buen gobierno tiene la virtualidad de dar sentido de urgencia a asuntos estratégicos.

Si la empresa no es capaz de ofrecer una propuesta de valor contundente, cualquier esfuerzo se hará en vano. Es preciso desarrollar estrategias de crecimiento sostenible y rentable para el negocio, de forma que perdure y que la familia pueda mantener ciertos estándares de vida, algo que solo se logrará si se posee una clara orientación hacia el crecimiento rentable sostenido, dando cabida a nuevos paradigmas, como puede ser el nombramiento de consejeros independientes o la entrada de capital ajeno.

Al menos una vez en cada generación, los miembros de la familia deberían pensar en elaborar un programa estratégico familiar en el que establezcan qué proyecto y valores comparten y qué ambición y propósito persiguen. Todo ello compondrá la filosofía de empresa y el legado, tanto económico como socio-emocional, que se desea dejar a las próximas generaciones. Esta profunda reflexión, plasmada en un documento, deberá acompañarse de las herramientas y las medidas necesarias para su implementación, de forma que se convierta en una verdadera hoja de ruta.

Es importante levantar la mirada para no dejar que el día a día nuble la perspectiva del norte que se quiere alcanzar, para reflexionar sobre cómo y cuándo entregar el timón a la siguiente generación y cómo preparar a accionistas responsables y perfectamente formados, con educación y mundo. Todos estos temas resultan de inexcusable observancia si lo que se persigue es la continuidad del negocio.

Sacar adelante un proyecto empresarial a largo plazo se transforma más en una tarea coral que en una meramente individual.

La transición

La transición generacional es un asunto clave y se da en dos ámbitos: en la gestión y en la propiedad. Con respecto a la transición en la gestión, es crítico compartir un norte. A partir de ahí, es más sencillo identificar el perfil de la persona idónea para asumir el mando. En lo que respecta a la sucesión en la propiedad, resulta clave pensar en términos de gobernabilidad para evitar crear situaciones complicadas en el futuro, derivadas de una confusión de los valores personales y familiares con las necesidades del negocio. Si además se logra que el espíritu emprendedor trascienda a la generación fundadora, el camino de la continuidad será un éxito, porque sin empresario no hay empresa.

Es habitual que con el tiempo se pase de un modelo de propiedad muy concentrada a uno en el que esta se encuentre mucho más distribuida, de un solo líder a un escenario de multiliderazgo, algo que sería equivalente a pasar de gobernar con mayoría absoluta a hacerlo con mayoría relativa, donde el pacto y el consenso son necesarios. Todo ello deberá lograrse sin perder la verdadera esencia y buscando un permanente equilibrio entre la sabiduría de las generaciones senior y el impulso y la creatividad de las jóvenes, entre el largo y el corto plazo y entre la táctica y la estrategia, entre otros aspectos. La búsqueda del equilibrio siempre supone una sabia receta.

Las familias tienen que estar perfectamente preparadas para compartir espacios de liderazgo y alcanzar acuerdos. Sacar adelante un proyecto empresarial a largo plazo se transforma más en una tarea coral que en una meramente individual. La generosidad y una comunicación constructiva, en espacios formales diseñados al efecto, serán necesarias para crear cohesión entre las personas y en torno al proyecto, asumiendo además la complicada tarea de diferenciar los distintos roles que cada uno de los miembros lleva sobre sus hombros: familia, propiedad y empresa no deben confundirse.

Si en una familia empresaria no hay pasión y orgullo de pertenencia, si no hay interés por aportar valor, con independencia del lugar que se ocupe, si no hay pasión para continuar con la construcción del legado, ninguna herramienta o recomendación servirán. En la moderna concepción de la familia empresaria, la creación de valor debe afectar a todos los grupos de interés, de ahí que la acción filantrópica vaya cobrando más relevancia en la agenda de muchas familias empresarias.

 

© IE Insights.

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