No todos los objetivos son iguales

No todos los objetivos son iguales

El establecimiento de objetivos es una herramienta firmemente consolidada para los directivos, las empresas y todos aquellos que deben fijar directrices. Establecer un objetivo de rendimiento para su equipo puede incrementar su desempeño frente a no tenerlo. Marcar objetivos para sus clientes (por ejemplo, en forma de recompensas en programas de fidelización) puede reforzar el compromiso con una marca. De forma similar, fijar objetivos tiene beneficios para la salud y puede ayudar a los estudiantes a aprender más.

¿Cómo deciden los directivos qué objetivos deben establecer? Las prácticas comunes implican una amplia variedad de objetivos, por lo que no hay una única respuesta clara. Mientras que algunas empresas establecen como objetivo mantener su nivel de ventas, otras prefieren establecer como meta incrementar las ventas un pequeño porcentaje y otras aumentan ese objetivo en una cifra mayor. Algunos bancos proporcionan beneficios a los clientes que mantienen el saldo de su cuenta, mientras que otros recompensan a los clientes por aumentarlo. Y algunos entrenadores deportivos hacen hincapié en la importancia de mantener una rutina de ejercicios, mientras que otros animan a sus atletas a utilizar un enfoque de mejora paso a paso.

¿Qué tipos de objetivos son más efectivos en diferentes circunstancias? Una investigación nuestra publicada1 recientemente proporciona algunas respuestas a esta pregunta. Encontramos que el comportamiento de los trabajadores y los consumidores está muy influido por el tipo de objetivos que persiguen. En concreto, establecer un objetivo para mejorar hace que la magnitud de esa mejora sea el pensamiento dominante en la mente de la persona. Sin embargo, establecer una meta para mantener un estado funciona de manera muy diferente, ya que el mantenimiento carece de cualquier mejora que el cerebro pueda evaluar. Por tanto, el cerebro procede a evaluar más de cerca el entorno en el que se persigue el objetivo. Esta evaluación del entorno implica un sesgo de negatividad: las cosas que podrían salir mal se consideran más que las cosas que podrían ir bien. Curiosamente, cuando las personas tienen información sobre ambos tipos de objetivos, los sesgos mencionados se atenúan.

¿Cuáles son las implicaciones prácticas de estos hallazgos? Aquí detallamos una lista de cuatro puntos que puede ser de utilidad.

El comportamiento de los trabajadores y los consumidores está muy influido por el tipo de objetivos que persiguen.

1. Cuando quiera que las personas adopten un objetivo, elija una “mejora modesta”

Simplemente convencer a las personas de que persigan un objetivo establecido externamente puede resultar en ocasiones difícil. En estos casos, establecer un objetivo de mejora modesto puede ayudar: el cerebro evalúa la magnitud de la mejora y se da cuenta de que es pequeña. Esto indica que la meta es fácil y, por tanto, ¡el éxito puede llegar con poco esfuerzo! ¿Quién no querría aceptar tal objetivo?

 

2. Cuando quiera que las personas se esfuercen por un objetivo, evite la “mejora modesta”

Una vez que se ha convencido a las personas de que persigan un objetivo, la siguiente pregunta es cómo intentarán conseguirlo. La otra cara del punto anterior es que, cuando las personas piensan que pueden tener éxito con poco esfuerzo, pueden no esforzarse. Y, obviamente, no esforzarse mucho puede dar como resultado un menor rendimiento. Por tanto, cuando el objetivo es hacer que las personas se esfuercen, pedirles mejoras modestas puede no ser lo óptimo.

Cuando las personas piensan que pueden tener éxito con poco esfuerzo, pueden no esforzarse. Y, obviamente, no esforzarse mucho puede dar como resultado un menor rendimiento.

3. Cuando las cosas se ponen difíciles, utilice los objetivos de mantenimiento con cautela

Cuando las circunstancias son desfavorables para el logro de los objetivos, tiene sentido pedir a las personas que simplemente mantengan su nivel en lugar de mejorarlo. Por ejemplo, cuando el entorno económico es adverso, los directivos pueden verse tentados a establecer el objetivo de mantener (en lugar de aumentar) las ventas. De manera similar, los dietistas pueden pedir a sus clientes que intenten mantener (en lugar de perder) el peso durante la temporada navideña, que generalmente se asocia con una alimentación excesiva.

Sin embargo, nuestros hallazgos muestran que estos objetivos dirigirán la atención del cerebro a las mismas circunstancias negativas que iniciaron el objetivo: los vendedores se desesperarán por lo difícil que resulta vender durante este período, mientras que la mente de las personas que están haciendo dieta se llenará con todas las tentaciones que pueden hacerles saltarse su dieta. Cuando esto suceda, el objetivo de mantenimiento, que se eligió porque era más fácil, irónicamente comenzará a parecer difícil porque todo lo que podría salir mal de repente dominará la mente de quien lo persigue.

 

4. Para estar en el lado seguro, proporcione información sobre posibles objetivos alternativos

Finalmente, nuestra investigación apunta a una solución fácil para superar estos problemas: proporcionar información a las personas sobre los diferentes objetivos posibles. Por ejemplo, presentar un objetivo de mantenimiento junto con un pequeño objetivo de mejora hará que las personas se den cuenta de que este último puede no ser tan fácil como parece y, por tanto, pueden esforzarse más. De forma similar, presentar ambos tipos de objetivos juntos puede reducir el sesgo de negatividad que se puede activar en los objetivos de mantenimiento.

En resumen, establecer metas es una buena práctica. Es beneficioso tanto para las empresas como para las personas en todo tipo de campos personales y de comportamiento, ¡pero puede ser incluso mejor si establece el tipo correcto de objetivos!

 


1 Estos resultados se describen en el artículo “Attainment versus maintenance goals: Perceived difficulty and impact on goal choice”, del que son coautores Antonios Stamatogiannakis (IE Business School, IE University), Amitava Chattopadhyay (INSEAD) y Dipankar Chakravarti (Virginia Tech, Pamplin College of Business). Este documento aparece en el número de noviembre de 2018 de Organizational Behavior and Human Decision Processes. Enlace al documento completo: https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S074959781730434X.


 

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