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¿Planificación o gestión estratégica?

Estamos en la era de la industria 4.0, en la que todos los sectores se enfrentan a profundos cambios, tanto en el ámbito estructural como en lo que respecta a los distintos agentes que los componen. La volatilidad, la incertidumbre, la complejidad y la ambigüedad conforman el entorno. Como consecuencia, se habla cada vez más de las crecientes necesidades de transformación a las que se enfrentan las empresas de nuestro entorno, que superan de manera cuantitativa y cualitativa los procesos de gestión del cambio de épocas pasadas.

¿Cómo responder a la necesidad de realizar profundos cambios en la organización desde el ámbito de la estrategia empresarial? ¿Siguen siendo válidas las herramientas tradicionales para la formulación e implantación de las estrategias empresariales? La respuesta es sí, aunque debemos complementarlas para hablar de una “gestión estratégica”. Esto implica que, más que hablar de un plan estratégico con mucho detalle y un profundo trabajo previo, es necesario enfocar grandes líneas de actuación, basadas en modelos de negocio actualizados y con un despliegue de planes y responsables que sean flexibles y se revisen y mejoren periódicamente. Es necesario formular un adecuado rumbo estratégico, basado en un modelo de negocio actualizado que permita mantener una situación competitiva en el contexto actual.

 

Un modelo de gestión estratégica

Para un adecuado rumbo estratégico, los equipos directivos deben trabajar sobre cuatro mapas de gestión, que incluyen la visión, el despliegue, la ejecución y la energía.

El mapa 1 se centra en definir la visión de futuro, para lo que sigue seis pasos clave, que son los siguientes:

  • Identificación de las variables críticas del entorno estratégico y detección de oportunidades.
  • Evaluación de la situación actual de la empresa, su modelo de negocio y capacidades, detectando las necesidades de ajuste para aprovechar las oportunidades.
  • Identificación de las áreas de valor requeridas por los stakeholders como directrices para la generación de valor sostenible y responsabilidad social corporativa.
  • Revisión y ajuste del marco estratégico.
  • Trazado de los ajustes necesarios en el modelo de negocio y el posicionamiento de la empresa.
  • Planificación de la transformación del modelo de negocio para poner en marcha las iniciativas de cambio, de acuerdo con una serie de líneas estratégicas.

De esta forma, para cada línea estratégica hay que establecer los objetivos, las iniciativas que cambien el rumbo actual (que transformen el business as usual) y el presupuesto estratégico, basado en las principales áreas de ingresos, gastos e inversiones requeridas por las iniciativas estratégicas.

El mapa 2 se centra en el despliegue, a partir de una hoja de ruta basada en el establecimiento de objetivos, indicadores de gestión y metas de valor (ámbito financiero, clientes y procesos críticos de servicio, y recursos estratégicos), así como planes de acción para viabilizar y poner en práctica las iniciativas estratégicas. En el despliegue de esta hoja de ruta es necesario lo siguiente:

  • Diseño de un mapa estratégico basado en una hoja de ruta que permita el alineamiento y coordinación de todas las personas implicadas con responsabilidad y métricas adecuadas basadas en información disponible y viable.
  • Despliegue de la estrategia siguiendo la hoja de ruta que facilite el proceso de implantación y seguimiento.

Para cada línea estratégica hay que establecer los objetivos, las iniciativas que cambien el rumbo actual y el presupuesto estratégico.

La fase de ejecución se contempla en el mapa 3, que incluye la implementación y la medición del avance de la estrategia establecida. Los procesos clave en este mapa son siete:

  • Revisión del modelo organizativo para confirmar que las distintas iniciativas tienen un responsable con suficiente empoderamiento para sacarlas adelante.
  • Coordinación de proyectos transversales con las responsabilidades del organigrama.
  • Medición del aporte de valor de los distintos centros de responsabilidad y proyectos.
  • Alineamiento de los responsables y sus equipos con la visión estratégica.
  • Alineamiento y coordinación del presupuesto operativo, normalmente mensual, con el presupuesto estratégico para el primer año aprobado en el plan.
  • Seguimiento y control de la estrategia, basándose en las métricas sobre objetivos, cumplimiento de iniciativas y planes y presupuestos.
  • Establecimiento de reuniones efectivas que faciliten determinar las causas de las desviaciones y actuar con medidas correctivas.

El mapa 4 es también clave y se focaliza en generar energía en la organización y las personas. En esta fase es necesario asegurar el seguimiento de los siguientes aspectos:

  • Desarrollar el talento necesario para cumplir las funciones que requiere el plan.
  • Impulsar procesos de trabajo que mejoren la energía de las personas y la sostenibilidad laboral.
  • Asegurar el compromiso con el plan, adecuando los sistemas de gestión para alinear a las personas (entre ellos, el sistema de retribución e incentivos).
  • Implantar los valores de la nueva cultura en el comportamiento de los líderes y de todas las personas de la organización.
  • Mejorar las competencias de liderazgo efectivo y los procesos de gobernanza en la organización.

El futuro debe gestionarse no a través de un plan, sino a través de un proceso de dirección basado en un marco para la toma de decisiones.

Hacia la creación de valor

La integración y alineamiento de los contenidos de los cuatro mapas asegura la implantación de este marco decisional, imprescindible en cualquier tipo de organización para asegurar la creación de valor sostenible.

En este sentido, hay que tener presente tres cuestiones. En primer lugar, la necesidad de gestionar de manera estratégica. La evolución de los entornos que las organizaciones están afrontando implica que el futuro debe gestionarse no a través de un plan, sino a través de un proceso de dirección basado en un marco para la toma de decisiones, con una guía de principios que proporcione flexibilidad y agilidad para responder a los cambios.

En segundo lugar, este marco está basado en la coordinación de una serie de herramientas y metodologías para visionar, desplegar, ejecutar y energizar, asegurando un proceso de decisiones ágil.

Y, por último, no hay que olvidar los pilares de la gestión estratégica. El equipo directivo debe distribuir sus horas de trabajo entre siete pilares que soportan el proceso:

  • La reflexión y el análisis riguroso del entorno y la situación de la empresa.
  • La creatividad para visionar los cambios necesarios en el modelo de negocio.
  • La capacidad para planificar y desplegar objetivos e iniciativas.
  • La flexibilidad organizativa para alinear y empoderar a las personas.
  • La capacidad decisional para corregir y ajustar.
  • La flexibilidad mental y ejecutiva para hacer convivir perfiles culturales diversos bajo un mismo ámbito decisional y de ejecución.
  • El marco de valores para garantizar la sostenibilidad del proyecto.

Este papel del equipo directivo es fundamental en la integración de estos cuatro mapas, potenciando la consecución de resultados a corto y largo plazo, al tiempo que se genera un verdadero círculo virtuoso, basado en la inercia de mejora.

 

© IE Insights.

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