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Metodologías ágiles: transformar las organizaciones para minimizar los errores y los costes

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Las metodologías ágiles son una demanda que aparece en el mercado, pero no son la solución para todo. Hay diferentes tipos de prácticas y, en función del nivel de madurez de la organización, puede interesar aplicar unas u otras, pero lo tradicional y lo ágil tendrán que convivir muchos años.

Las organizaciones no cambian su forma de funcionar de un modo instantáneo; al contrario, su proceso de transformación conlleva años y requiere recursos. Hay que encontrar una grieta en el funcionamiento para, a partir de ahí, empezar a abrirla e impulsar el cambio.

Las metodologías ágiles son muy adecuadas cuando hay problemas que son misterios, no cuando hay problemas que son puzles. Es decir, cuando se quiere construir algo cuya solución final se desconoce o hay mucha incertidumbre en la técnica, por ejemplo, el software, donde a veces alguien tiene una idea, lo diseña y no es hasta que se enseña al potencial usuario cuando se sabe si gusta o no.

 

Una demanda del mercado

Lo que están demandando estos negocios se puede esquematizar en los siguientes puntos:

  1. Mayor implicación de todos en la definición de proyectos de transformación digital.
  2. Salir a producción antes.
  3. Hacer más proyectos en paralelo.
  4. Mejorar la calidad percibida e interna de los desarrollos.

Cualquier entorno demanda ya una transformación digital, que no es sino una transformación de la organización. Los jefes de los proyectos, los directores y los mandos intermedios ya no están solo para ejecutar, sino también para aportar ideas. Además, se reclama sacar los proyectos antes, de una forma más sencilla y a un menor coste.

Cualquier entorno demanda ya una transformación digital, que no es sino una transformación de la organización. Los jefes de los proyectos, los directores y los mandos intermedios ya no están solo para ejecutar, sino también para aportar ideas.

Por eso, lo primero es aprender a definir los proyectos de otro modo e integrar los de pasado (modificaciones y correcciones de lo existente) y los de futuro (dónde estará el mercado en unos años), y para ello hay que situar al cliente en el medio y ponerse en su lugar: empatizar. Se estudia al usuario y sus necesidades y, donde hay una frustración de un cliente, siempre existe una oportunidad.

Por ejemplo, cuando un niño de trece años llega a casa, está con el WhatsApp y la televisión y además prestando atención a otras actividades, de modo que, si se le pide que vaya a por pan, puede enfadarse. Sin embargo, esa frustración puede suponer para una compañía la oportunidad de iniciar la transformación digital. Puede ser la idea para desarrollar una app para que el mercado más cercano lleve a casa la barra de pan al usuario. No obstante, también implicaría para la empresa poseedora de la tienda tener que instalar más hornos, contratar repartidores, solicitar las licencias correspondientes… Es decir, no se trata tan solo de una app, sino de cambiar un modelo de negocio y adaptarse a los nuevos patrones de comportamiento del cliente e incluso reestructurar el negocio actual. De todos modos, hay que tener precaución porque lo que en un principio puede ser una idea pequeña puede acabar convirtiéndose en un gigante; hay que acotar el alcance manejando el concepto de producto mínimo viable: fallar rápido, fallar barato.

 

Historias de usuario

Para hacer cosas rápidamente, se debe hacer poco, muy concreto y que aporte mucho valor. En las metodologías ágiles, los proyectos se definen sobre la base de lo que se llaman “historias de usuario”, que es imaginarse el proyecto como si ya estuviera construido. Eso requiere imaginar cómo lo utilizarían todas las partes y priorizar y jerarquizar esas peticiones.

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La diferencia con el modelo clásico es que en este se incorpora al usuario al final del proceso, por lo que no se obtiene feedback hasta que es muy tarde. En las metodologías ágiles, con una definición sencilla, se empieza a construir y se entrega en poco tiempo (a partir de una jerarquización de las prioridades que se han aportado). El equipo ha de ser competente (porque hay que hacerlo en dos o tres semanas). En los primeros ciclos, las posibilidades de que no se hayan entendido bien las necesidades de negocio o del proyecto o que se desconozca la tecnología son altas y se pueden producir desajustes, pero ocurren en una etapa muy temprana, por lo que se pueden resolver pronto. Si se va mostrando el producto al usuario en ciclos cortos, se pueden ir haciendo acoples de forma que se obtenga lo que realmente quiere.

 

Lo que se necesita en lugar de lo que se contrata

En el modelo tradicional, se entrega meses más tarde de lo que se establece en el contrato. En este nuevo modelo ágil, se va construyendo lo que el negocio necesita y, si en algún momento lo que se va haciendo no va por buen camino, se puede cortar o incluso, si va muy bien, salir antes al mercado porque todo ha sido probado muchas veces por el usuario final. Ese es el principal valor que aportan las metodologías ágiles.

En una empresa con un modo cascada en la que se defina perfectamente lo que hay que hacer, se analice, diseñe y se construya excelentemente, se haría bien y al mismo coste que con un modelo ágil, pero con una diferencia importante: aquí se involucra al usuario en una fase muy tardía, mientras que con las dinámicas ágiles, en una fase muy temprana. En el primer modelo tendríamos lo que habíamos contratado hace meses; en el segundo, lo que realmente necesitamos ahora.

Es decir, el riesgo de un proyecto en cascada es completo porque se construye y después se entrega, mientras que en los ágiles es pequeño porque lo están validando constantemente. De este modo, los modelos ágiles son mucho más baratos porque desaparece el desajuste respecto a las expectativas del usuario, a corregir al final con estrés y conflictos.

Para hacer más proyectos en paralelo y trabajar bien, hay que crear equipos de alto rendimiento, buscar en la organización algún equipo que sea afín al cambio, que tenga capacidades, que tenga ganas de aprender y de estudiar, potenciarlo para que haya un modelo de trabajo predecible y después dividirlo en dos.

El riesgo de un proyecto en cascada es completo porque se construye y después se entrega, mientras que en los ágiles es pequeño porque lo están validando constantemente.

Metodologías

En los modelos ágiles hay varias metodologías. El modelo Scrum ayuda a definir los proyectos predictivos. El modelo Kanban aporta gran valor en entornos en los que no se sabe lo que va a ocurrir al día siguiente; por ejemplo, en las urgencias de un hospital, es decir, para proyectos más adaptativos. Normalmente los equipos tienen que hacer las dos cosas a la vez; la metodología mixta se llama Scrumban.

En la metodología Scrum primero se define lo que se llama la pila de un producto, las historias, se priorizan por valor al negocio, se empiezan a construir en un ciclo corto y se van enseñando, entregando a los usuarios de negocio para su validación. Los ciclos duran entre dos y tres semanas, siempre el más corto posible. Y el equipo todos los días toma el pulso: dice lo que ha hecho, lo que va a hacer y los impedimentos que encuentra. Es una metodología que propone que todo el mundo haga visible a través de paneles lo que está haciendo.

Luego hay que integrar la calidad y no confiar en que, al final del proceso, lo que se ha hecho va a funcionar. Hay mecanismos para verificar a medida que se construye y se trata de no generar desperdicios manteniendo mucho trabajo en curso no instalado.

La competencia ha cambiado y hay que trabajar de otro modo, no como se hacía antes. Hacen falta nuevos principios, valores, dinámicas de trabajo y espacios.

Estos modelos ágiles hacen más visible el trabajo. Las historias se descomponen en tareas y se ve cuáles están acabadas y cuáles no, simplificando la supervisión y apostando por la confianza. Las organizaciones se aplanan y se evita la división de los equipos que ejecutan y los que definen: solo hay un equipo. Puede que ya no haga falta tanta gente, pero sí más personas cualificadas que puedan hacer muchas cosas y que den más valor al conocimiento.

 

Principios de Lean + Agile

Se podría resumir que en las metodologías ágiles se pueden entremezclar los principios de Lean y el Manifiesto ágil:

  • Lean:
    • Mirar el todo.
    • Entregar tan pronto como sea posible.
    • Decidir lo más tarde posible.
    • Eliminar el desperdicio.
    • Amplificar el aprendizaje.
    • Potenciar a las personas.
    • Integrar la calidad.
  • Manifiesto por el desarrollo ágil de software. Estamos descubriendo formas mejores de desarrollar software tanto por nuestra propia experiencia como ayudando a terceros. A través de este trabajo, hemos aprendido a valorar:
    • Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas (personas trabajando juntas: el equipo que lo hace y el que decide; lo deciden y validan juntos).
    • El software funcionando sobre documentación extensiva.
    • La colaboración con el cliente respecto a una negociación contractual.
    • La respuesta ante el cambio antes que seguir un plan (y es que hay que hacer lo que el cliente quiere y necesita, no lo que ponía en un contrato de lo que se habló hace seis meses).

 

Roberto Canales Mora, CEO de Autentia y profesor de Dirección Estratégica de Proyectos y Transformación Digital en IE Business School.

© IE Insights.

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