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Metodologías ágiles: transformar las organizaciones para minimizar errores y costes

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Las metodologías ágiles son una demanda que aparece en el mercado, pero no son la solución para todo. Hay diferentes tipos de prácticas y, en función del nivel de madurez de la organización, puede interesar aplicar unas u otras, pero lo tradicional y lo ágil tendrán que convivir muchos años.

Las organizaciones no cambian su forma de funcionar de un modo instantáneo; al contrario, su proceso de transformación conlleva años y requiere recursos. Hay que encontrar una grieta en el funcionamiento para, a partir de ahí, impulsar el cambio.

Las metodologías ágiles son muy adecuadas cuando hay problemas cuya solución final se desconoce o existe una gran incertidumbre en la técnica. Un ejemplo lo constituye el software, cuya viabilidad se desconoce hasta que se enseña al potencial usuario.

 

Una demanda del mercado

La demanda actual del mercado se puede esquematizar en los siguientes puntos:

  1. Mayor implicación de todos en la definición de proyectos de transformación digital.
  2. Salir antes a producción.
  3. Desarrollar más proyectos en paralelo.
  4. Mejorar la calidad percibida e interna de los desarrollos.

Todo esto implica que cualquier entorno demanda ya una transformación digital, que no es sino una transformación de la organización. Los jefes de proyecto, los directores y los mandos intermedios ya no están solo para ejecutar, sino también para aportar ideas. Además, es necesario desarrollar los proyectos a mayor velocidad, de una forma más sencilla y a un menor coste.

De esta forma, lo primero que hay que aprender es a definir los proyectos de otro modo, integrando las modificaciones y correcciones de lo existente y previendo hacia dónde se dirigirá el mercado en unos años. Para ello hay que situar al cliente en el medio y ponerse en su lugar, empatizándo con él. Se estudia al usuario y sus necesidades y, donde hay una frustración de un cliente, siempre existe una oportunidad.

Cualquier entorno demanda ya una transformación digital, que no es sino una transformación de la organización. Los jefes de proyecto, los directores y los mandos intermedios ya no están solo para ejecutar, sino también para aportar ideas.

Historias de usuario

Para hacer cosas rápidamente, se debe hacer poco, muy concreto y que aporte mucho valor. En las metodologías ágiles, los proyectos se definen sobre la base de lo que se llaman “historias de usuario”, que consiste en imaginarse el proyecto como si ya estuviera construido. Eso requiere pensar en cómo lo utilizarían todas las partes y priorizar y jerarquizar esas peticiones.

En el modelo clásico se incorpora al usuario al final del proceso, por lo que no se obtiene feedback hasta que es muy tarde. Sin embargo, en las metodologías ágiles, a partir de una definición sencilla, se empieza a construir y se entrega en poco tiempo, basándose en la jerarquización de las prioridades que se han aportado. En los primeros ciclos, las posibilidades de que no se hayan entendido bien las necesidades de negocio o del proyecto o que se desconozca la tecnología son altas y se pueden producir desajustes, pero ocurren en una etapa muy temprana, por lo que se pueden resolver pronto. Si se va mostrando el producto al usuario en ciclos cortos, se pueden ir realizando ajustes de forma que se obtenga lo que realmente quiere.

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Lo que se necesita en lugar de lo que se contrata

En el modelo tradicional, la entrega del producto o servicio se suele producir meses más tarde de lo que se establece en el contrato. En este nuevo modelo ágil, sin embargo, al ir construyendo lo que el negocio necesita, se puede corregir algo que no va por buen camino o, por el contrario, si el proceso va muy bien, se puede salir antes al mercado, ya que todo ha sido probado muchas veces por el usuario final. Ese es el principal valor que aportan las metodologías ágiles.

En una empresa con un modelo en cascada en la que se defina, analice, diseñe y construya excelentemente, el coste podría ser el mismo que en un modelo ágil. Sin embargo, la gran diferencia es que en ese modelo se involucra al usuario en una fase muy tardía, mientras que con las dinámicas ágiles participa desde una fase muy temprana. En el primer modelo, el resultado sería lo contratado hace meses, mientras que en el segundo se obtendría lo que realmente necesitamos ahora.

Es decir, el riesgo de un proyecto en cascada es completo porque primero se construye y después se entrega, mientras que en el ágil el riesgo es pequeño ya que se está validando constantemente. De este modo, los modelos ágiles son mucho más baratos porque desaparece el desajuste respecto a las expectativas del usuario.

El riesgo de un proyecto en cascada es completo porque primero se construye y después se entrega, mientras que en el ágil el riesgo es pequeño ya que se está validando constantemente.

Metodologías

En los modelos ágiles hay varias metodologías. El modelo Scrum ayuda a definir los proyectos predictivos. Por su parte, el modelo Kanban aporta gran valor en entornos en los que no se sabe lo que va a ocurrir al día siguiente, es decir, para proyectos más adaptativos. Sin embargo, normalmente los equipos tienen que hacer las dos cosas a la vez, con la metodología mixta denominada Scrumban.

En la metodología Scrum, el primer paso es definir lo que se denomina la pila de un producto, las historias, priorizándolas según su valor para el negocio. A partir de ahí se empiezan a construir en un ciclo corto y se van entregando a los usuarios de negocio para su validación. Los ciclos duran entre dos y tres semanas, en las que el equipo va analizando los resultados y los impedimentos que encuentra. En esta metodología se hace visible todo el proceso a través de paneles.

Paralelamente, es necesario integrar la calidad y no confiar en que todo va a funcionar al final del proceso. Existen numerosos mecanismos que permiten esta verificación a medida que se construye, con el objetivo de no generar desperdicios manteniendo trabajo en curso no instalado.

Los modelos ágiles hacen más visible el trabajo. Los proyectos se descomponen en tareas, haciendo visible cuáles están acabadas y cuáles no, al tiempo que simplifican la supervisión y refuerzan la confianza. Las organizaciones se aplanan, evitando la división entre los equipos que ejecutan y los que definen: solo hay un equipo. Pueden incluso requerir menos personas implicadas, pero sí más cualificadas y multitarea, dando más valor al conocimiento.

 

Principios de Lean + Agile

Se podría resumir que en las metodologías ágiles se pueden entremezclar los principios de Lean y el Manifiesto ágil:

  • Lean:
    • Mirar el todo.
    • Entregar tan pronto como sea posible.
    • Decidir lo más tarde posible.
    • Eliminar el desperdicio.
    • Amplificar el aprendizaje.
    • Potenciar a las personas.
    • Integrar la calidad.
  • Manifiesto por el desarrollo ágil de software. Estamos descubriendo formas mejores de desarrollar software, tanto por nuestra propia experiencia como ayudando a terceros. A través de este trabajo, hemos aprendido a valorar:
    • Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas (personas trabajando juntas: se decide, desarrolla y valida en equipo).
    • El software funcionando sobre documentación extensiva.
    • La colaboración con el cliente respecto a una negociación contractual.
    • La respuesta ante el cambio antes que seguir un plan (centrado en lo que el cliente quiere y necesita, no lo que ponía en un contrato de lo que se habló hace seis meses).

 

Roberto Canales Mora, CEO de Autentia y profesor de Dirección Estratégica de Proyectos y Transformación Digital en IE Business School.

© IE Insights.

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