Empresa familiar: convivir como estirpe y competir como negocio

Las organizaciones no pueden permanecer inertes ante los nuevos escenarios de globalización y digitalización. La empresa familiar debe gestionar una transformación que tiene como gran reto mantener la cohesión del clan sin dejar de lado el crecimiento empresarial.

Empresa familiar convivir como estirpe y competir como negocio

La complejidad del ecosistema familia-empresa obliga a abordar la transformación de las compañías familiares en un sentido holístico. Estamos en un nuevo entorno de la sociedad del cambio que coincide en espacio y tiempo con la globalización y la digitalización, una realidad que, si hablamos de transformación, afecta no solo a los negocios, sino también a la unión, a la armonía familiar y al incremento de la brecha generacional.

En el ecosistema familiar pueden convivir hasta cinco generaciones; es decir, personas que han nacido en un entorno digital cohabitan con otras que probablemente han sido educadas de acuerdo con valores de principios del siglo XX. Además, en los negocios coexisten globalización y digitalización, por lo que las empresas familiares deben plantearse si hay riesgo de sostenibilidad ante un mayor peso y potencia de la competencia. Para tener éxito y sobrevivir necesitan cambiar desde un punto de vista de autoconocimiento individual, colectivo y organizacional respecto al tipo de talento que viene y que será el que habrá que integrar en la compañía para afrontar los retos actuales y futuros.

Las familias empresarias deben pensar en términos de creación de valor compartido y combinar sabiamente los activos tradicionales con la innovación adaptativa necesaria para transformarse y aclimatarse a los cambios del entorno. Cada generación debe aportar su proyecto, su visión estratégica, una filosofía que obliga a ir construyendo un diálogo. En esta línea, nuestro programa de IE Business School ayuda a las familias empresarias a construir el coloquio necesario para que cada miembro del clan aporte su opinión, para así construir una visión compartida, una hoja de ruta clara de atención a sus retos estratégicos, empresariales e incluso socioemocionales. En este contexto, se aportan conocimientos, herramientas y mejores prácticas para apoyar a las familias empresarias en sus retos de crecimiento y de cohesión familiar en contextos digitalizados, complejos y globales.

Las familias empresarias deben combinar sabiamente los valores tradicionales con la innovación adaptativa necesaria para transformarse y aclimatarse a los cambios del entorno.

Gestionar singularidades

No hay nada tan potente como una compañía de familia que gestiona bien sus singularidades. Lo digo por propia experiencia, como miembro de una familia empresaria que además ha dedicado parte de su trayectoria profesional al ámbito académico y a ejercer de consejero y asesor de familias empresarias en Europa y América Latina.

Más allá del tópico que dice que, de padres millonarios, hijos caballeros y nietos limosneros, hay realidades. A medida que avanzan las generaciones, la tasa de mortalidad de la empresa familiar es muy grande. Hay estudios que señalan que solo entre el 5 % y el 15 % de las compañías de familia llegan a la tercera generación, pero esto no ocurre solo con este tipo de empresas, ya que la estadística de los nuevos negocios nos muestra que únicamente uno de cada diez cumplirá tres años. Está claro que hay una dificultad inherente a la actividad empresarial y del empresario.

En el ámbito concreto de la empresa familiar, hay dos factores que tienen mucho que ver con ese obstáculo que impide avanzar: por un lado, en términos de transformación destacan los problemas socioemocionales o de corazón, porque, a medida que las familias son más grandes y complejas, si no se atienden bien este tipo de conflictos, hay más posibilidades de que surjan roces entre personas que tienen cosmovisiones muy distintas; por otro lado están los problemas de índole empresarial, ya que muchas compañías familiares desaparecen porque pierden competitividad y, como consecuencia de ello, no solo reducen su tamaño, sino que además se convierten en firmas que no tienen forma de salir adelante.

No hay nada tan potente como una compañía de familia que gestiona bien sus singularidades.

Control accionarial

Hay otro factor muy relevante y definitorio de una empresa familiar: el control. De alguna manera, la familia exitosa lo es porque tiene una visión estratégica muy clara, y es muy importante que, a través del control de su negocio, esa visión persista y no se pierda. En esta línea, hoy hay muchas compañías de familia que se están planteando o que han dado el paso para empezar a competir en los mercados de capitales, pero hacen extraordinarios esfuerzos mantener el control accionarial, el dominio de la familia sobre el negocio. El efecto transformación debe desempeñar un papel muy relevante en la visión estratégica que deben tener las familias.

Dicen los financieros que rentabilidades pasadas no aseguran rentabilidades futuras y este mismo discurso podemos aplicarlo a las familias empresarias. En el mundo de los negocios de hoy no tienen vigencia las practicas, los esquemas, la cultura o los estilos de liderazgo ejercidos hace una generación o hace apenas unos años. Por esta razón, es importante que las familias empresarias piensen cada vez más en términos de legar. Una familia empresaria se articula mucho más cuando tiene ese propósito superior que supone formar parte de un legado que se va configurando en torno a un proyecto y a unos valores de familia. Es relevante que cada generación que accede a posiciones relevantes en la compañía aporte su visión, para que al final ese legado se vaya construyendo sobre la base del valor de las sucesivas generaciones. Esto facilita la transformación de la empresa familiar porque cada generación va a estar en mejores condiciones de entender su entorno.

 

Visión evolutiva

El ecosistema familia-empresa va evolucionando desde la generación fundadora, que es la que inicia la actividad empresarial. La obsesión de los fundadores tiene que ser consolidar el proyecto. En una segunda etapa se empiezan a tomar decisiones de familiarización; es decir, hay un deseo de incorporar el clan al negocio, de crecer y de que la compañía la acaben liderando los hijos o los nietos. La tercera fase de la evolución de la empresa familiar es la profesionalización, que se produce una vez que el proyecto familiar ha cuajado. Es en este momento en el que considero que están ahora muchas familias empresarias, pero deben ser ambiciosas y dar un paso más, pasar a ser compañías 4.0, que son las que realmente se están transformando para adaptarse a un nuevo entorno tanto familiar con cosmovisiones distintas como empresarial, en el que hay una máxima, que es que la tasa de crecimiento del negocio supere a la familiar.

Suelo aconsejar a las familias un sencillo modelo. En primer lugar, deben pensar en las singularidades que tienen como empresa familiar y gestionarlas estableciendo un proyecto, unos valores y unas reglas y dotándose de un sistema de gobierno. Esto es cada vez más complejo, ya que hay más cosmovisiones distintas, vivimos más tiempo y, por tanto, hay más espacio para la brecha generacional. Una vez gestionadas estas singularidades, creo que hay que poner el foco en el negocio, lo que significa tres cosas: en primer lugar, dotarse de una estrategia, ponerla por escrito y compartirla para tener claro cuál es la hoja de ruta; en segundo lugar, cada generación tiene que aportar valor; y, por último, hay que disponer de los recursos necesarios para ese crecimiento en términos de transformación, ya que las rentabilidades sobre prácticas pasadas no garantizan las buenas iniciativas futuras.

Esta necesidad de transformación es particularmente importante en el entorno diverso, global y digital de la actualidad, que obliga a pensar en términos de transformación y nos lleva a una enorme competencia. Pensando en esta agenda transformadora, recomiendo que la empresa familiar planifique y construya su propia agenda estratégica, su hoja de ruta sobre qué debe hacer para gestionar mejor o respecto a su negocio para seguir creciendo. Además, hay que hacer las cosas con equilibrio para transformarse manteniendo la esencia.

La sociedad del cambio obliga a las empresas a pensar en términos de 4.0 y el reto es la sostenibilidad transgeneracional, es decir, que el negocio avance generación tras generación.

Valores tradicionales e innovación

Es necesario combinar sabiamente valores tradicionales con innovación adaptativa. La sociedad del cambio obliga a las empresas a pensar en términos de 4.0 y el reto es la sostenibilidad transgeneracional, es decir, que el negocio avance generación tras generación. Eso pasa por mantener la conexión familiar.

Transformarse o morir, no queda otra. En el ecosistema de la familia no es fácil estar de acuerdo en esto. Un modelo muy exitoso es el del Rey Sol, una persona competente que ha liderado la operación, pero el problema es que, cuando desaparece, es casi imposible encontrar otro. Por esta razón, en las compañías familiares es necesario un liderazgo más compartido para llegar a establecer, a través de diálogos intergeneracionales y conversaciones de calidad, el proyecto para que el legado familiar siga creciendo. Otro aspecto importante es que negar que estamos en un mundo nuevo supone ser poco responsable, y si hay algo que demandar a las familias empresarias es que sean particularmente responsables.

Otro aspecto que se debe considerar es que la transformación no vale para nada si no empieza con un cambio personal, que a veces debe ser impulsado por un buen consejero o programa de formación para que nos autotransformemos. Lo primero es cambiar la mentalidad para después utilizar herramientas, y yo creo que la gobernanza es la fundamental: crear espacios para conversaciones estratégicas internas. Asisto a muchos órganos de gobierno que existen solo para dar información, el informe del auditor… y ahí queda todo. Eso es desaprovechar la oportunidad de mantener conversaciones intergeneracionales. Es preciso compartir, llegar a consensos y lograr que la familia se comprometa con la estrategia transformadora.

Estamos obligados a gestionar una transformación a nivel de familia y negocio. En este punto comparto dos frases, la del fundador de Johnson & Johnson, que dejó dicho que cada generación tiene la obligación de aportar a la empresa su propia visión sobre el futuro, el valor real de saber transformar la empresa sin perder. Por su parte, Jorge Sendagorta, presidente de Sener, señala que para crecer no hay que caer en la rutina, sino que hay que transformarse, porque haciendo lo mismo que hemos hecho siempre difícilmente vamos a ser capaces de crecer.

Las empresas familiares son el alma del tejido productivo y ayudan a crear clase media. El desarrollo exitoso del ecosistema familia-empresa demanda hoy talento en muchos territorios, no solo en el negocio. No sobra nadie e incorporar el saber familiar es importante. Es necesaria gente en posiciones de gobierno que aporte visión estratégica, junto con un buen líder de familia, talentoso y bien pagado, así como personas que se encarguen de la acción social o de la filantropía de la empresa. Muchos perfiles distintos para impulsar y transformar la empresa familiar.

 

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