Los mapas del emprendimiento

Los mapas del emprendimiento

Emprender no consiste solo en tener buenas ideas. Es una acción constante, que debe convertirse en un hábito para organizaciones y profesionales, de forma que puedan afrontar los desafíos que surgen en el complejo y exigente entorno actual y aprovechar todas las oportunidades. En este sentido, los cuatro mapas del emprendimiento resultan de gran ayuda.

La volatilidad y la complejidad que caracterizan el entorno actual han modificado sustancialmente los desafíos a los que se enfrentan los negocios. A lo largo de estos últimos años se ha visto cómo las decisiones simples y técnicas dejaban paso a otras de tipo estratégico, en las que la incertidumbre es mayor.

Esta situación obliga a un ejercicio constante de adaptación y mejora y, en definitiva, de emprendimiento, tanto por parte de las organizaciones como por parte de cada uno de sus profesionales, para obtener los mejores resultados.

No obstante, emprender va más allá de tener buenas ideas. Consiste en una acción continua, basada en cuatro grandes mapas con los que detectar áreas de mejora y ofrecer así la mejor respuesta a los retos del entorno.

El primer paso para abordar la reflexión sobre el futuro de la organización comienza por obtener un correcto diagnóstico.

La visión de futuro

El mapa de visión marca el inicio de este proceso. El primer paso para abordar la reflexión sobre el futuro de la organización comienza por obtener un correcto diagnóstico de lo que ocurre en el entorno estratégico y comprender sus principales magnitudes.

En este diagnóstico se abordan cuestiones clave como el impacto que producen las leyes de la digitalización, con la interconexión y el Internet de las cosas; la posibilidad de establecer alianzas con otras empresas; los creciente retos que plantea la automatización; o el fenómeno de la economía compartida y la “uberización”, por el cual grandes empresas, como Uber o Airbnb, sin prácticamente activos, los gestionen por todo el mundo.

Una vez diagnosticado el entorno, es necesario, en un segundo paso, detectar las oportunidades para la organización. Cualquiera de las magnitudes antes mencionadas traerá consigo un posible reto para el negocio, ya sea desde un punto de vista tecnológico, económico, legal, político, medioambiental o social. La capacidad de identificarlo a tiempo es clave para actuar con la mayor anticipación posible.

El tercer paso consiste en desarrollar iniciativas concretas y plasmarlas en proyectos, no solo a largo plazo, sino también a corto y a medio. En esta área estratégica es necesario analizar cómo llegar a los nichos de mercado, a los cuales se ha trasladado la mayor parte de la demanda, según el concepto de long tail, o qué hacer para que el cliente, hoy parte activa en el proceso de creación de la propuesta de valor, aporte sus contribuciones a la empresa.

La concreción en iniciativas debe hacerse siempre desde la perspectiva de la rentabilidad y de la obtención de un retorno de la inversión, a partir de un análisis del impacto económico y financiero, sin obviar las posibles repercusiones que puedan darse en otros ámbitos, como el medioambiental, el cultural o el social.

El control y el seguimiento son, en todo caso, esenciales para detectar posibles fallos y realizar los ajustes necesarios.

Despliegue y ejecución

Una vez obtenida la visión de futuro y definidas las iniciativas, es preciso pasar a una mayor concreción y trazar la hoja de ruta. Se entra, así, en el mapa del despliegue, que contendrá, en primer lugar, el modelo financiero; en segundo, la estrategia de clientes; y, por último, los recursos estratégicos en los que se apoyará el proyecto concreto.

Desde la perspectiva financiera, se deben tener en cuenta las cinco grandes palancas de la rentabilidad. La primera de ellas es la generación de crecimiento y de volumen de negocio, para posteriormente pasar a la rentabilidad en sí misma –derivada del margen de contribución de los productos, la estructura de costes fijos y la rotación de activos– y, por último, al apalancamiento financiero que permita generar, a través de la financiación externa, un mayor valor.

En lo que respecta a los clientes, el análisis debe comenzar por la cartera y los perfiles que la componen. A partir de ahí podrán detectarse puntos de mejora con respecto al segmento objetivo y a la propuesta de valor diferenciada que se desea ofrecer. Tanto el modelo de negocio como los procesos internos críticos en la prestación del servicio deberán adecuarse para elevar el grado de satisfacción del cliente, de forma que se mejoren sus propias expectativas. Vinculación y rentabilidad serán entonces una realidad.

Desde el punto de vista de los recursos estratégicos, entre los pilares para generar valor a largo plazo se encuentran el talento y el compromiso de los profesionales, la innovación, la información, la cultura de orientación al cliente o la capacidad política para cerrar alianzas y acuerdos, entre otros.

Con la hoja de ruta dibujada, el siguiente mapa es el de la ejecución. Aquí, uno de los primeros pasos consiste en analizar los centros de responsabilidad, es decir, qué modelo organizativo y qué equipos se van a crear, teniendo en cuenta que las empresas con una estructura más plana y dotadas de equipos transversales con poder de actuación son más ágiles en su toma de decisiones.

En la ejecución, la elaboración del presupuesto, siempre con una orientación clara y predefinida, resulta clave, así como la revisión constante de los proyectos que se hayan puesto en marcha. El control y el seguimiento son, en todo caso, esenciales en esta etapa, para detectar posibles fallos y realizar los ajustes necesarios.

Las empresas con una estructura más plana y dotadas de equipos transversales con poder de actuación son más ágiles en su toma de decisiones.

El mapa de la energía

Ninguno de los tres mapas anteriores sería posible sin la energía de los profesionales, la cultura y el liderazgo en las empresas. Son el combustible necesario para que la maquinaria funcione.

Las personas deben tener el dinamismo, el compromiso y la pasión necesarios para emprender y generar ideas de cambio. La cultura de la empresa y los nuevos roles que los directivos de alto nivel deben asumir se encuentran en constante evolución. Y el liderazgo, hoy, tiene que hacer frente al desafío que implica la gestión de equipos cada vez más diversos.

Ser capaz de detectar qué perfiles son los más adecuados en la composición de un equipo marca la diferencia entre el éxito y el fracaso de un proyecto, de una transformación o de un negocio.

 

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