Liderazgo con Simon Sinek y Martin Boehm durante el Foro Mundial de Negocios en Madrid

Martin Boehm, decano de IE Business School y el experto en liderazgo Simon Sinek, hablaron sobre el liderazgo, la empatía y la mentalidad infinita en un coloquio organizado por la Embajada de Canadá en Madrid durante el Foro Mundial de Negocios en Madrid.

LEA LA ENTREVISTA ABREVIADA AQUÍ

Martin Boehm

Eres un visionario y pionero en el concepto del por qué y, más recientemente, el de un pensamiento infinito.

En su libro, Leaders Eat Last, cuando habla sobre la cultura corporativa y cómo inspirar lealtad, utiliza un ejemplo canadiense: Westjet. Los empleados de esta nueva aerolínea se refieren a sí mismos como “WestJetters” y se refieren a los clientes como “invitados”, mientras que otras aerolíneas se refieren a estos como “pasajeros”, ¿qué crees que esto demuestra y es esto parte de su “por qué”?

Simon Sinek

El buen liderazgo y la buena cultura corporativa no son parte de el por qué. Los líderes de Westjet entienden que a pesar del hecho de que hay muchos requisitos técnicos, una aerolínea es fundamentalmente un negocio de personas. Para sorpresa… de muchos, todas todos los negocios son negocios de personas y a eso lo llamamos “una compañía”. Esta es un grupo de personas.

“Lo peor que puede pasar en la cultura corporativa es cuando las personas que trabajan allí temen a sus propios líderes”.

La compañía sabe que si cuidan de su gente, ellos cuidaran de las personas que son los invitados. Funciona en ese orden. Lo peor que puede pasar en la cultura corporativa es cuando las personas que trabajan allí temen a sus propios líderes. Porque entonces están tomando decisiones para cubrirse y seguir las reglas al pie de la letra, y no tienen ningún sentimiento de discreción al hacer su trabajo, actúan no porque piensen que es lo correcto, si no porque temen las repercusiones . Como resultado la empresa, los clientes y los empleados sufrirán por esto.

Martin Boehm

Su libro más reciente, The Infinite Game, se centra en el concepto del por qué y argumenta que quienes adoptan un pensamiento infinito construyen organizaciones más fuerte, organizaciones más innovadoras. Y al final, van a tener más éxito. Sugiere cinco prácticas esenciales para un pensamiento infinito, una de ellas es la flexibilidad existencial. ¿Podría dar más detalles sobre esta práctica? Y, si somos líderes, ¿de qué manera podemos adoptarlo en nuestras organizaciones?

Simon Sinek

James Carse, el filósofo estadounidense teorizó que es necesario tener al menos un competidor para que exista el juego y hay dos tipos de juegos, finitos e infinitos. Los juegos finitos se definen como: jugadores conocidos, reglas fijas y objetivos acordados. Béisbol. Fútbol. Siempre hay un comienzo, un medio y un final.

Un juego infinito se define como jugadores conocidos y desconocidos con reglas cambiantes. El objetivo es perpetuar el juego y permanecer en el juego el mayor tiempo posible. Los negocios son un juego infinito. Nadie es declarado ganador en los negocios. No hay una línea de meta. La política global es lo mismo.

El problema es la cantidad de líderes que intentan jugar a la política global y a los negocios con un pensamiento finito. Intentan ser el número uno, intentan ganar y ser los mejores y vencer a sus competidores. Pero, no existe tal cosa. Cuando jugamos en un juego infinito con un pensamiento finito, hay algunos resultados predecibles, mayoritariamente : la disminución de la confianza, la disminución de la cooperación, y la disminución de la innovación. Lo que significa que cuando juegas con el pensamiento correcto, verás esas cosas aumentar.

Para responder a su pregunta sobre la flexibilidad existencial: dado que el objetivo es permanecer en el juego el mayor tiempo posible, y para ello, tenemos que aceptar que los gustos, la política, la cultura, la tecnología... cambian y evolucionan. Las empresas con un pensamiento finito están atadas a sus modelos de negocio en lugar de tratar de avanzar en su futuro. Como resultado, se vuelven completamente cerrados para adaptarse al mundo en el que se encuentran.

“La flexibilidad existencial es la voluntad y la capacidad de realizar un cambio estratégico profundo de 180 grados para permanecer en el juego y avanzar en sus objetivos”.

Te daré algunos ejemplos básicos: ¿Por qué es que Amazon se inventó a sí mismo y al lector electrónico y no a la publicación?, ¿por qué la industria editorial no inventó el lector electrónico? Se debe a que estaban más obsesionados con proteger su modelo comercial de vender libros que con encontrar nuevas formas de ayudar a las personas a leer en un mundo tecnológico cambiante. ¿Por qué es que Netflix se inventó a sí mismo y no a la industria del cine o la televisión?, ¿o por qué Apple inventó iTunes y y no la industria de la música? Es porque todos estaban tan preocupados protegiendo su modelo de negocio que había funcionado durante décadas que, literalmente, se quedaron ciegos ante la necesidad de un cambio. Ahora están cambiando no de manera proactiva sino defensiva y están atrasados.

La flexibilidad existencial es la capacidad de alejarse de su modelo de negocio porque es lo correcto para mantenerse en el negocio.

Martin Boehm

¿Podría dar un ejemplo de un grupo empresarial que no venga de fuera del sector y que esté resistiendo en su industria y esté intentando reinventarse?

Simon Sinek

Hay un buen ejemplo, Apple. Steve Jobs tenía una causa justa por la que estaba trabajando para avanzar. Quería empoderar a las personas para que se enfrentarán a la Corporación. Es por eso que creo el ordenador personal , porque vio esta tecnología como una forma de darle al individuo la capacidad de competir con la corporación. Ya tenían el éxito de Apple 1 y Apple 2. Era famoso y ya era una gran empresa. Un día, él y su equipo directivo visitaron Xerox Park y en el recorrido se le mostró un nuevo invento llamado interfaz gráfica de usuario que permitía a las personas movieran el ratón por el escritorio para trabajar en el ordenador, lo que significaba que no tenían que aprender a codificar. Jobs vio este invento que a su compañía no se le había ocurrido y cuando salían del recorrido les dijo a sus ejecutivos: “Tenemos que invertir en esto”. Recuerda que su causa era “¿Cómo puedo empoderar al individuo?”. Esto era mejor que en lo que estaban trabajando.

Uno de los ejecutivos, la voz de la razón dijo: “No podemos. Si hacemos eso, nos alejaremos de millones de dólares de inversión, incontables horas de mano de obra y no podemos simplemente alejarnos de nuestra inversión, haremos explotar nuestra propia compañía.” A lo que Jobs realmente dijo: “Mejor hacerlo explotar nosotros que otros lo hagan.” Esa decisión llevó al Macintosh. Literalmente se alejaron del modelo en que estaban trabajando para poner en marcha algo completamente nuevo y cuatro años más tarde presentaron al mundo el Macintosh. Un sistema de algoritmo informático tan profundo que todo el software de Windows está diseñado para actuar como una Macintosh.

Podemos argumentar que la razón por la cual las personas tienen la capacidad de competir con las corporaciones hoy en día es por su voluntad de hacer explotar su propio modelo de negocios y alejarse de la inversión. Muy pocos líderes tienen esa capacidad. No es solo coraje y no es solo visión. Lo que tuvo era que toda su compañía entendía la visión y había una fuerte cultura corporativa de confianza, pues la compañía iba a pasar por un estrés increíble y pérdidas a corto plazo. Para que la compañía estuviera dispuesta a hacer eso y la gente no abandonara el barco, tenían que estar de acuerdo con él, incluso sabiendo que iba a doler, siendo capaces de mantenerse unidos y ayudarse mutuamente. La capacidad de flexibilidad existencial requiere claridad de causa y un equipo fuerte y confiado, de lo contrario será contraproducente.

Martin Boehm

Estos conceptos también pueden aplicarse a la geopolítica, especialmente la idea de juegos infinitos. Canadá ya invierte y apoya generosamente en la innovación del sector privado a través de múltiples programas. En su opinión, ¿cómo podrían el sector público y privado colaborar mejor o mejorar la colaboración para prosperar e impulsar esta innovación?

Simon Sinek

La respuesta es por supuesto. Como en cualquier relación, debe tener una visión común. Si lo hacemos de manera egoísta, por ejemplo, si Canadá solo estuviera invirtiendo para poder recuperar algo a cambio, independientemente de cómo sea la empresa o lo que hagan, si lo hacen para enriquecerse o encontrar una inversión, entonces esa es una transacción y funcionará como tal. Puede ser rentable a corto plazo, pero no va a durar y definitivamente no va a fomentar la innovación. Simplemente no va a suceder.

Es obligado que en todas las relaciones al menos una de las partes, pero preferiblemente ambas, sean capaces de articular claramente la visión de futuro para la que están dedicando su tiempo, energía y recursos.Incluso si no hay una recompensa inmediata por su inversión, Canadá debe invertir en las tecnologías de organizaciones que creen que son esenciales para avanzar en su visión del mundo. Eso es una inversión de alta integridad. Por lo tanto, con el paso del tiempo deberían tener una recompensa. Así es como funcionan las amistades.

Los individuos, sabemos que cuando ayudamos desinteresadamente a las personas con las que nos llevamos bien, con las que compartimos valores y tenemos buen carácter moral, no lo hacemos para que nos lo devuelvan. Porque eso sería una relación transaccional. Sin embargo, cuando alguien siente que realmente nos importa lo que él cree, descubrimos que son los amigos más leales y los inversores más leales. Cuando las cosas van mal descubrimos que ellos son los primeros en acudir y sacrificarse con nosotros. Entonces, si tomas esa relación interpersonal la cual todos entendemos y agregas unos cientos de miles o un millón más de personas y un montón más de ceros a la ecuación, será la misma dinámica.

Martin Boehm

¿Qué competencias deben poseer los ejecutivos y líderes para tener este pensamiento infinito y ayudar a sus organizaciones a implantarlo?

Simon Sinek

El concepto de liderazgo no es nuevo. Es tan viejo como el animal humano. Somos animales tribales, por lo que evolucionamos en poblaciones muy grandes con jerarquías naturales. Existen jerarquías y mostramos deferencia. Llamamos al embajador, Sr. Embajador para mostrar deferencia y estamos de acuerdo con eso, incluso si no estamos de acuerdo. La idea de liderazgo tiene miles de años.

La pregunta es: ¿estamos siendo buenos líderes? Especialmente en estos tiempos modernos.

Creo que tenemos una respuesta incómoda. Tenemos una crisis de liderazgo en el mundo de la política y de los negocios. Hay demasiados líderes liderando en un pensamiento finito. El idealismo es algo que parece que hemos abandonado. Está bien querer ganar una elección o firmar un acuerdo, esos son finitos. Pero una vez que se ganan las elecciones, la gobernanza es infinita. Tenemos que aprender a adaptarnos a ambos. No podemos jugar para ganar todo el tiempo. Simplemente no funciona.

“Tenemos que recuperar la empatía y otras características que se han olvidado, como escuchar, dar y recibir sugerencias”.

El mejor ejemplo para un buen liderazgo es una buena crianza de los hijos. Un líder es como un padre, ya que la responsabilidad de un líder es ayudar a aquellos de su alrededor a prosperar. Deberíamos estar comprometidos con su crecimiento, su educación, y a veces con su disciplina, cuando sea necesario. Y, hecho con amor para que puedan prosperar incluso más allá de nuestra imaginación. Esa es la mejor analogía del buen liderazgo. Y, como la crianza de los hijos, no puedes elegir a tus hijos y no siempre puedes elegir a tu equipo. Amas a tus hijos y tampoco los elegiste, así que es lo mismo con tu equipo.

Odio el término habilidades blandas. No hay nada blando en ellas. Lo que necesitamos son más competencias humanas. La balanza ha sido sobre dirigida hacia decisión, la agresión y las cosas difíciles. Creo que tenemos que calibrar esto con más habilidades humanas.